Гос экзамены менеджмент организации

БИЛЕТ №1.
1.Произ-венная
структура предприятия.
Направления
совершенствования.
Под структурой понимается состав и
размеры предприятия, их связи и
расположение на площади. Произ-венная
структура
– совокупность основных, вспомогательных
и обслуживающих подразделений
предприятия, обеспечивающих изготовление
готовой продукции с заданными
параметрами. Она отражает статику или
анатомию предприятия. Произ-венная
структура явл. основой построения
предприятия. Первичной произ-венной
ед. предприятия явл. рабочее место,
т.е. часть площади, оснащенная
техническими средствами, на к-ых
выполняют операцию 1 или несколько
специалистов. Группа связанных раб.
мест образует участок, группа
произ-венных участков – цех или
какое-то крупное подразделение
предприятия. Цеха, вплоть до раб. мест,
подразделяются на основные, где
непосредственно сырье и материалы
превращаются в готовую продукцию;
вспомогательные, к-ые обеспечивают
работу основных подразделений;
обслуживающие, к-ые обеспечивают
работу основных и вспомогательных
подразделений(органы управления и подразделения
инфраструктуры). В составе последней
группы можно выделить при необходимости
подразделения складского хозяйства
(склады, хранилища, холодильники и
др.), тран-спортные и коммуникационные
подразделения и, наконец, обширную
группу подразделений, обслуживающих
социально-бытовые нужды работников
предприятия, а в случае необходимости
и нужды членов семей занятого на
предприятии персонала (бани, столовые,
ясли и детские сады, жилишно-эксплуатационные
конторы, медсанчасти и т.д В зависимости
от спецификации, хар-ра кооперации
сущ. 3 вида структур, построенных по
разным схемам: 1.предметная –
характеризуется изготовлением в
цехах, подразделениях законченной
продукцией в виде готовых узлов,
агрегатов и готовых изделий. Такая
структура позволяет расставить
оборудование по ходу технологического
процесса, повысить производительность
труда и снизить с/с изделия.
2.технологическая – подразделение
специализируется на выполнении
какой-либо части технологического
процесса. Она предполагает четкую
технологическую обособленность цехов
и подразделений. Позволяет более
быстро перестраивать произ-во с одной
номенклатуры на др., упрощает руководство.
3.предметно-технологическая (смешанная)
– характеризуется наличием на
предприятии подразделений, организованных
по предметному и по технологическому
принципу. Пути
совершенствования произ-венной
структуры:
1.повышение уровня предметной
специализации 2.формирование гибких
произ-венных структур 3.рациональное
сочетание основных, вспомогательных
и обслуживающих подразделений
4.рациональная планировка произ-венных
помещений 5.рациональное сочетание
крупных, средних и мелких предприятий
6.автоматизация 7.сокращение удельного
веса механических цехов обрабатывающих
подразделений за счет передачи их
ф-ий заготовительным цехам.

БИЛЕТ №1
2. Цели,
задачи, ф-ии орг-ции в условиях рыночной
эк. Орг-ция
— самостоятельный хозяйствующий
субъект, созданный в порядке,
установленном Гражданским кодексом
РФ, для произ-ва продукции, выполнения
работ и оказания услуг в целях
удовлетворения об-венных потребностей
и получения прибыли. Основные виды
целей: стремление к доходу; стремление
к имущественному состоянию; стремление
к благосостоянию; стремление к
увеличению оборота («доли рынка»);
стремление к снижению расходов;
завоевание имиджа. Основная цель, к-ую
ставит перед собой фирма – получение
прибыли. При этом должны учитываться
и внутр. среда фирмы, и внеш.. Внутр.
среду орг-ции составляют след.
укрупненные сферы: произ-во, маркетинг
и материально-технич. снабжение, НИОКР,
финанс. управление, бухучет и отчетность,
общее управление. Такое деление на
сферы дея-ти носит условный хар-р и
конкретизируется в общей и произ-венной
орг. структурах. Внутр. среда фирмы
явл. по существу реакцией на внеш.
среду. Внеш. среда фирмы выступает как
нечто заданное. Существует внешняя
микро и макро среда. Внеш. микросреда
фирмы — система ее (фирмы) материальных,
финанс. и инф-ционных связей. Внеш.
макросреда имеет большое кол-во
факторов, влияющих на дея-ть фирмы:
1.Политич. обстановка (стабильность,
нестабильность). 2.Эк. обстановка
(состояние общей деловой активности,
инфляция, дефляция, политика цен,
кредитно-денежная политика и др.).
3.Соц. факторы (глубина расслоения
об-ва, уровень доходов, уровень
безработицы, соц. защита, покупательная
способность и др.). 4.Законодательство
(налоги, правовая защита предпринимат.
дея-ти, защита прав потребителей,
законодательство по безопасности и
кач-ву товаров, законодательство по
охране труда и технике безопасности,
законодательство по охране окр. среды).
5.Научно-технич. факторы (ускорение
НТП, технологич. развитие отрасли и
др.). 6.Природные факторы (доступность
сырья, рост цен на топливо и энергию,
загрязнение окр. среды). 7.Демографические
факторы (возрастной состав населения,
миграция населения, род занятий,
образование). 8.Факторы культурной
среды (культура, субкультура и др.).
Фирма не имеет возможности влиять на
внеш. среду и для эффективной дея-ти
должна приспосабливаться к ней,
неустанно следить за ее изменениями,
прогнозировать и своевременно
реагировать. Функционирование орг-ции
определяется 2-мя факторами: особенностью
произ-венного процесса и хар-ром внеш.
среды. Современная тенденция состоит
во все увеличивающемся значении
второго фактора, к-ый становится
определяющим. Наиболее существенной
характеристикой мирового рынка,
определяющей хар-р менеджмента фирм,
явл. темп изменений во внеш. среде в
сравнении с реакцией фирмы. Основная
задача руководства орг-ции состоит в
том, чтобы предугадать эти изменения
и подготовить загодя реакцию фирмы.
При этом в орг-ции необходимо создать
такие условия, при к-ых будет
осуществляться постоянное получение
заказов на ее продукцию или услуги. А
намечаемый выпуск продукции или
оказание услуг должны быть обеспечены
всеми необходимыми материальными
ресурсами. Так же необходимо продумать
возможность постоянного пополнения
капитала. Все эти вопросы надо решать
с учетом существующих эк., соц. и
правовых условий. Поэтому руководство
орг-ции должно быть компетентно в
избранной сфере дея-ти, гибко реагировать
на изменение ситуации, быть готовым
к неудачам и уметь делать выводы из
своих ошибок, уметь грамотной четко
организовать работу фирмы.

БИЛЕТ №2
1. 
Понятие
орг. структуры управления. Типы орг.
структур и их характеристика.

Орг.
структура управления
– это упорядоченная совокупность
устойчиво-взаимосвязанных элементов,
обеспечивающих функционирование и
развитие предприятия, как единого
целого. К элементам структуры относятся
отдельные работники, службы и др.
звенья апперата управления, а отношения
между ними поддерживаются благодаря
горизонтальным и вертикальным связям.
Горизонт. связи носят хар-р согласования
и, как правило, явл. одноуровневыми.
Вертик. связи – связь подчиненных, их
необходимость возникает при иерархическом
управлении. Связи носят линейный и
функциональный хар-р. Линейные связи
отражают движение управленч. решений
и инф-цию между линейными руководителями,
а функциональные связи образуются по
линии движения инф-ции и решений по
тем или иным ф-иям управления. Требования
и принципы управления: 1.орг. структура
должна отражать цели и задачи
предприятия, т.е. должна быть подчинена
произ-венной дея-ти предприятия
2.должна отражать функциональное
разделение труда и объем полномочий
работников, и эти полномочия определяются
должностными инструкциями 3.должна
соответствовать соц.-культурной среде
предприятия. Типология орг. структур
рассматривает след. виды
структур:
традиционная, линейная, функциональная,
линейно-функциональная, дивизионная,
матричная, множественная. В линейной
структуре
управления каждый руководитель
обеспечивает руководство нижестоящими
подразделениями по всем видам
деятельности. Достоинство — простота,
экономичность, предельное единоначалие.
Основной недостаток — высокие
требования к квалификации руководителей.
Сейчас практически не используется.
Функциональная
орг. структура
— связь административного управления
с осуществлением функционального
управления. Линейно-функциональная
структура
— ступенчатая иерархическая. При ней
линейные руководители являются
единоначальниками, а им оказывают
помощь функциональные органы. Линейные
руководители низших ступеней
административно не подчинены
функциональным руководителям высших
ступеней управления. Она применялась
наиболее широко. Иногда такую систему
называют штабной, так как функциональные
руководители соответствующего уровня
составляют штаб линейного руководителя.
Дивизиональная
(филиальная) структура
управления — дивизионы (филиалы)
выделяются или по области деятельности,
или географически. Матричная
структура
характерна
тем, что исполнитель может иметь двух
и более руководителей (один — линейный,
другой — руководитель программы или
направления). Такая схема давно
применялась в управлении НИОКР, а
сейчас широко применяется в фирмах,
ведущих работу по многим направлениям.
Она все более вытесняет из применения
линейно-функциональную структуру.
Множественная
структура
объединяет различные структуры на
разных ступенях управления. Например,
филиальная структура управления может
применяться для всей фирмы, а в филиалах
— линейно-функциональная или матричная.
В промышленном производстве наиболее
широкое распространение получила
линейно-функциональная организационная
структура управления. Линейные
руководители при ней являются
единоначальниками и полностью отвечают
за работу подразделения (директор,
зам. директора по производству,
начальник цеха, начальник участка,
старший мастер, мастер, бригадир).

БИЛЕТ №2
2. Эк.
основы функционирования предприятием.
Классификация промышленных предприятий
по формам собственности.
Предприятие
–
самостоятельный хозяйствующий субъект,
созданный для произ-ва продукции,
выполнения работ и оказания услуг в
целях удовлетворения об-венных
потребностей и получения прибыли.
Основным признаком – экономической
основой предприятия явл. наличие
обособленного имущества. Оно может
использоваться на основе права
собственности, хоз-венного ведения и
права оперативного управления.
Предприятие самостоятельно осуществляет
свою дея-ть, распоряжается выпускаемой
продукцией, получаемой прибылью,
остающейся в его распоряжении после
уплаты налогов и др. обязательных
платежей и характеризуется рядом
признаков: 1.Ему присуще произ-венное
единство, т.е. оно обладает совокупностью
средств произ-ва, к-ые позволяют
изготовлять продукцию в соответствии
с требованиями рынка потребителей.
2.Явл. орг-ционно-административной
ед., т.е. представляет собой коллектив
работников, директором или советом
директоров, к-ые несут персональную
ответственность за личность каждого
работника и за ведение дел на
предприятии. 3.Оно имеет определенную
хоз-венную самостоятельность, явл.
юр. лицом, работает на основе хоз.
расчёта, ведет самостоятельную
отчетность, обеспечивает создание
чистого дохода. Задачи промышленного
предприятия: -выпуск нужной об-ву
продукции, либо оказание услуги
высокого кач-ва при наиболее полном
использовании всех видов ресурсов и
рабочего времени; -получение прибыли;
-произ-во и освоение новой техники,
внедрение новой технологии, выпуск и
совершенствование различных видов
продукции; -формирование и совершенствование
личности каждого работающего.
Классификация
промышленных предприятий: -гос-венная,
-частная, -муниципальная, -смешанная
и собственность об-венных объединений.
В России основная часть предприятий
по числу занятых находится в частной,
но по объему выпускаемой продукции –
смешанная (гос-венно-частная).

БИЛЕТ №3
1. Типы
произ-ва и их технико-эк. характеристика.
Все
разнообразие произ-венных процессов,
разнообразие различных подразделений
в целом укладывается в несколько
орг-ционных типов произ-ва. Гл. признаком,
составляющим основу деления на типы
произ-ва, явл. специализация. Тип
произ-ва
– это совокупность орг-ционно-технических
и эк. характеристик произ-ва, обусловленных
масштабом, номенклатурой и регулярностью
выпуска продукции. В зависимости от
сочетания форм орг-ции выделяют след.
типы произ-ва:
1.единичное — предусматривает штучный
выпуск изделий разнообразной,
непостоянной номенклатуры, ограниченного
потребления. Особенности: орг-ция раб.
мест по технологической специализации;
орг-ция и использование универсального
оборудования; наличие большого объема
ручных, сборочных и доводочных операций;
наличие большого числа квалифицированных
специалистов; существенная дея-ть
произ-венного цикла; высокая доля
отходов произ-ва; большие затраты
живого труда. 2.серийное, включая
мелкосерийное, крупносерийное и
серийное. Особенности: постоянство
выпуска широкой номенклатуры продукции
в больших кол-вах; специализация раб.
места для выполнения нескольких
операций; обработка деталей партиями;
преобладание специализированного
оборудования; небольшой объем ручных
операций; специалисты средней
квалификации; незначительная
длительность произ-венного цикла;
унификация деталей и изделий. 3.массовое.
Особенности: выпуск небольшой
номенклатуры продукции в огромных
кол-вах; специализация раб. мест для
выполнения одной операции; высокий %
автоматизированных технологических
процессов; резкое сокращение объемов
ручных работ; наличие большого числа
рабочих невысокой квалификации;
минимальная длительность произ-венного
цикла; относительно невысокий уровень
оплаты труда и цены изделия. Каждый
тип произ-ва характеризуется определенной
загруженностью раб. мест, квалификацией
специалистов и оснащенностью технологий.
Тип произ-ва определяется по преобладающей
группе рабочих мест, по величине и
постоянству номенклатуры. По постоянству
раб. места делятся на след. группы:
1.раб. места массового произ-ва –
специализируемые на выполнении одной
повторяющейся операции 2.серийного
произ-ва – выполняется несколько
различных операций через опред.
промежутки времени 3.единичное произ-во
– большое число операций неповторяющихся
или повторяющихся через большие
промежутки времени.

БИЛЕТ №3
2. Предпринимательская
дея-ть орг-ции. Виды предпринимат.
дея-ти. Предпринимательство
– дея-ть, осуществляемая частными
лицами, предприятиями или орг-циями
по произ-ву, оказанию услуг или
приобретению и продаже товаров в обмен
на др. товары или деньги к взаимной
выгоде заинтересованных лиц или
предприятий. Черты предпринимательства:
-самостоятельность и независимость
хозяйствующих субъектов; -эк.
заинтересованность; -хоз-венный риск
и ответственность. Для формирования
предпринимательства необходимы опред.
условия: эк., соц., правовые и др. Виды
предпринимат. дея-ти можно разделить
на 3 группы:
произ-венная, финанс., консультативная.
Произ-венная
дея-ть является важнейшей. Здесь
осуществляется произ-во продукции и
услуг. К этому виду предпринимательства
относятся инновац., научно-технич.
дея-ть, произ-во продукции. Одним из
главных этапов произ-венной дея-ти
явл. приобретение факторов произ-ва
(основные и оборотные произ-венные
фонды, рабочая сила, инф-ция). Сферой
дея-ти финансового
предпринимательства явл. обращение,
обмен стоимостей. Особенность финанс.
дея-ти в том, что она проникает в
произ-венную и коммерч. дея-ть, хотя
может быть и самостоятельной (банковское,
страховое дело и др.). Основная дея-ть
финанс. предпринимательства – коммерч.
банки и фондовые биржи. Консультационная
дея-ть заключается в предоставлении
независимых советов и помощи по
вопросам управления, включая определение
и оценку проблем или возможностей,
рекомендацию соответствующих мер и
помощь в их реализации (диагностика,
разработка решений, реализация).

БИЛЕТ №4
1. Принципы
орг-ции основного произ-ва.
Произ-венный
процесс
– совокупность основных, вспомогательных
и обслуживающих процессов в целях
создания полезных предметов труда.
Основные
процессы
– часть общего производственного
процесса, в ходе которой происходит
изготовление основной продукции
предприятия, при этом изменяются
размеры, формы и физико-химические
свойства предметов труда. Основные
процессы делятся на 3 фазы: 1)
заготовительная – процессы получения
различных заготовок 2) обрабатывающая
– процессы превращения различных
заготовок в готовое изделие 3) сборочная
– сборка из отдельных изделий готовой
продукции. Вспомогательные
процессы
– процессы, которые обеспечивают
бесперебойное протекание основных
процессов. Их результаты используют
непосредственно в основном процессе.
К ним относятся: изготовление
инструментов и оснастки, ремонт
оборудования, обеспечение всеми видами
энергии и т.п. Обслуживающие
процессы
– процессы, связанные с обслуживанием
основных и вспомогательных процессов,
но в результате которых продукция не
создается. Это хранение, транспортирование,
утилизация. При всем многообразии
орг-ции процессов можно выделить общие
принципы,
по к-ым должен строиться любой процесс
на предприятии: 1.принцип дифференциации
– предполагает разделение произ-венного
процесса на отдельные технологические
процессы, к-ые подразделяются на
операции, приемы и движения. При этом
анализ особенностей каждого элемента
позволяет выбрать наилучшие условия
для его реализации. 2.принцип концентрации
операций и интеграции произ-венных
процессов. Принцип концентрации
предполагает выполнение нескольких
операций на одном рабочем месте.
Принцип интеграции состоит в объединении
всех элементов основного процесса и
соединении с вспомогательными и
обслуживающими процессами. 3.принцип
специализации – форма разделения
труда, к-ая обуславливает выделение
на предприятии цехов, подразделений
и отдельных рабочих мест 4.принцип
пропорциональности – предполагает
равную пропускную способность всех
произ-венных подразделений, выполняющих
основной, вспомогательный и обслуживающий
процессы; предполагает ликвидацию
узких мест в произ-венном процессе
5.принцип прямоточности – означает
такую орг-цию произ-венного процесса,
при к-ой обеспечивается кратчайший
путь прохождения деталей по всем
стадиям произ-венного процесса, т.е.
поток материалов должен быть
поступательным без встречных и
возвратных движений 6.принцип
непрерывности – означает, что специалист
трудится без простоев, оборудование
работает без перерывов и предметы
труда не пролеживают на раб. местах
7.принцип параллельности – предполагает
одновременное выполнение частных
произ-венных процессов или отдельных
операций на различных раб. местах,
т.е. создание широкого фронта по
изготовлению или пропуску чего-то
8.принцип ритмичности – обеспечивает
выпуск одинаковых или возрастающих
объемов продукции за равные периоды
времени и повторение через эти же
периоды тех же процессов и операций
9.принцип автоматизации – предполагает
max
выполнение операций произ-венного
процесса автоматически, без участия
в нем рабочего или под его наблюдением
10.принцип профилактики – предполагает
орг-цию обслуживания оборудования,
направленную на предотвращение аварий
и простоев. Этот принцип реализуется
с помощью системы планово-предупредительных
ремонтов. 11.принцип гибкости –
обеспечивает эффективную орг-цию
работ, дает возможность мобильно
перейти на выпуск другой продукции
12.принцип оптимальности – состоит в
том, чтобы выполнение всех процессов
по выпуску продукции осуществлялось
с наибольшим экономическим эффектом
13.принцип стандартизации – используется
при создании новой продукции, позволяет
избежать необоснованное многообразие
материалов, оборудования.

БИЛЕТ №4
2. Направления
развития малого предпринимательства
в РФ. Предприятие
– это самост. хозяйствующий субъект,
созданный предпринимателем или
объединением предпринимателей для
произ-ва продукции, выполнения работ
и оказания услуг с целью удовлетворения
об-венных потребностей и получения
прибыли.
Цель
дея-ти предприятия — удовлетворение
об-венных потребностей и получение
прибыли.
Малое
предпринимательство — это сектор
эк., включающий в себя индивид. и малое
предпринимательство. Дея-ть субъектов
малого и среднего бизнеса в России
регулируется принятым 24 июля 2007 года
законом
209-ФЗ «О развитии малого и среднего
предпринимательства в РФ,
в к-ом указаны критерии отнесения
предприятия к малому бизнесу: -к
субъектам малого и среднего
предпринимательства относятся
внесенные в единый гос. реестр юр. лиц
потребительские кооперативы и коммерч.
орг-ции (за исключением гос и муницип.
унитарных предприятий), а также физ.
лица, внесенные в единый гос. реестр
индивид. предпринимателей и осуществляющие
предпринимательскую дея-ть без
образования юр. лица.
К малому и
среднему бизнесу относятся средние,
малые и микропредприятия: а)от
101 до 250 чел. включительно для средних
предприятий; б)до 100 включительно для
малых предприятий; среди малых
предприятий выделяются микропредприятия —
до 15 чел. Сумма выручки у микропредприятия —
60 млн. руб.; у малых предприятий —
400 млн. руб.; доля участия государства
– не более 25%. Неустойчивость предприятий
малого бизнеса высока, как ни в одном
др. секторе рыноч. эк. Однако именно
малый бизнес может заполнить те ниши,
к-ые пустовали в плановой эк., и выполнить
те ф-ии, к-ые зачастую не готов взять
на себя крупный и средний бизнес. Это,
прежде всего, услуги населению (бытовые,
образовательные, в сфере отдыха) и
бизнес-услуги (консалтинг, маркетинг
и др.). Малый бизнес явл. единственным
сектором, где примитивная, но абсолютно
необходимая для эффективного
функционирования рыноч. хоз-ва частная
собственность существует в чистом
виде. Там, где не существует малое
предпринимательство в эк. или оно
слабо, неизбежно останавливается
процесс создания правового механизма
регулирования рынка (свобода договоров,
защита и разграничение прав собственности,
эффективное вмешательство государства
в случаях противоправного ущемления
интересов любых категорий и групп
собственников). Малое предпринимательство
становится школой рыночной эк. для
большинства россиян. Но следует
выделить следующие проблемы МП в
России: в РФ отраслевая структура МП
в основном – торговля, общепит,
строительство, но очень мало МП
задействовано в производстве и в
промышленности. Также в РФ МП очень
редко носит инновационный характер,
в отличие от МП в развитых странаъ; во
всем мире МП взаимодействуют с крупными,
а в РФ далеко не всегда; доля МП в РФ
не более 10%, в ВВП – не более 12%, тогда
как в развитых странах около 67%. РФ
следует повышать удельный вес МП и
решать проблемы в законодательстве.

БИЛЕТ №5
1. Орг-ция
управления научно-технич. подготовки
произ-ва. Стадии научно-технич.
подготовки. Управление
развитием произ-ва в орг-ции – это
реформирование процесса произ-ва в
целях повышения его эффективности и
роста производительности труда.
Эффективное развитие орг-ции
предполагает, что первоочередное
значение придается новизне и кач-ву
продукции, учету морального износа
продукции. Для развития орг-ции
предприятие вырабатывает технич.
политику
– это система стратег. мер, проводимая
руководством орг-ции в области стратегии
повышения кач-ва продукции,
ресурсосбережения, орг-ционно-технического
развития произ-ва. Технич. политика
направлена на достижение цели орг-ции
в области обеспечения конкурентоспособности
выпускаемых и новых товаров,
конкурентоспособности технологий,
произ-ва и др. объектов фирмы. Для
обеспечения развития произ-ва в
соответствии с ее технич. политикой
на предприятии осущ. технич.
подготовка произ-ва,
к-ая рассматривается как совокупность
научных, технич., технологич. и
орг-ционных задач, направленных на
разработку и освоение новой продукции.
Технич. подготовка произ-ва связана
со структурой жизненного цикла изделия.
Технич.
подготовка произ-ва включ.:
1. стадия исследования; 2. стадия
подготовки конструкторских решений
(проектирование и освоение нов изделий
и совершенствование выпускаемой
продукции); 3. стадия технологической
подготовки (включает работы по созданию
и совершенствованию технологических
процессов изготовления изделия, в том
числе разработку специального
инструмента и оснастки, маршруты
движения изделий и разработку
операционных карт изготовления); 4.
стадия организационно-экономической
подготовки включает а) орг-ционно-технич.
подготовку произ-ва (выбор и обоснование
рациональных форм орг-ции произва;
выбор и реализация форм разделения и
кооперирования труда; определение
соисполнителей поставщиков сырья и
материалов; планировка подразделений
и раб. мест; расстановка оборудования),
б) орг-ционно-управленч. подготовку
(опред. перечня и сроков выполнения
работ, совершенствование структуры
управления подготовкой произ-ва,
подбор и подготовка специалистов,
разработка оперативных планов
изготовления продукции); в) экономич.
подготовку (опред. объемов фин. ресурсов
новой продукции, расчет издержек
произ-ва выпуска новых продуктов,
разработка эк. нормативов изготовления
изделия, разработка сметы затрат на
новые изделия, опред. оптимальных
размеров оборотных средств, опред.
показателей по труду, з/п и расходов
на подготовку специалистов). 5. стадия
соц. подготовки произ-ва (включ.
мероприятия по совершенствованию
профессиональной, образовательной и
возрастной структуры специалистов;
условия труда и обслуживания работников;
формирование различных творческих
групп) 6. стадия экологической подготовки
произ-ва (защита коллектива от вредных
влияний окр. среды в связи с произ-вом;
мероприятия по предотвращению
загрязнения природы промышленными
отходами).

БИЛЕТ №5
2. Франчайзинг
как смешанная форма крупного и мелкого
предпринимательства. Франчайзинг
– смешанная форма крупного и мелкого
предпринимательства. Договор
франчайзинга заключается между крупным
предприятием – франчайзером и мелким
– франчайзи (оператором). Предмет
договора – обязанность франчайзера
снабжать оператора за денежное
вознаграждение своими товарами,
передавать ему исключительное право
на производство и сбыт под торговой
маркой и от имени франчайзера оговоренных
товаров и услуг. Франчайзер устанавливает
размер отчислений от объема текущих
продаж франчайзи. Преимущества
франчайзинга: фирма – франчайзинг
экономит средства на маркетинговых
исследованиях, консультациях
профессионалов, имеет гарантию
поставок сырья и материалов. Недостатки
франчайзинга: необходимость учета
интересов крупной кампании; необходимость
отчислений не от прибыли, а от объема
продаж может поставить держателя
лицензии в трудные финансовые условия.

БИЛЕТ №6
1. Орг-ция
вспомогательных и обслуживающих
процессов на предприятии. Произ-венный
процесс
– совокупность основных, вспомогательных
и обслуживающих процессов в целях
создания полезных предметов труда.
Основные
процессы
– часть общего произ-венного процесса,
в ходе которой происходит изготовление
основной продукции предприятия, при
этом изменяются размеры, формы и
физико-химические свойства предметов
труда. Основные процессы делятся на
3 фазы: 1) заготовительная – процессы
получения различных заготовок 2)
обрабатывающая – процессы превращения
различных заготовок в готовое изделие
3) сборочная – сборка из отдельных
изделий готовой продукции. Вспомогательные
процессы
– процессы, которые обеспечивают
бесперебойное протекание основных
процессов. Их результаты используют
непосредственно в основном процессе.
К ним относятся: изготовление
инструментов и оснастки, ремонт
оборудования, обеспечение всеми видами
энергии и т.п. Обслуживающие
процессы
– процессы, связанные с обслуживанием
основных и вспомогательных процессов,
но в результате которых продукция не
создается. Это хранение, транспортирование,
утилизация. Любой производственный
процесс состоит из последовательно
выполняемых над данным предметом
труда однородных действий (операций).
Операция
– основная
структурная единица процесса,
выполняемая обычно на одном рабочем
месте. Основная
операция
— в ходе которой меняются формы,
размеры, содержание. Вспомогательная
операция
– в ходе которой меняется положение
или что-то контролирующее. Операции,
в зависимости от применения средств
труда, бывают ручные, машинно-ручные,
автоматизированные, робототизированные.
Орг-ция произ-венного процесса в
пространстве представляет собой
сочетание заготовительных, обрабатывающих,
сборочных процессов на территории
предприятия в целях получения готовой
продукции и реализуется в производственной
структуре предприятия. Организация
производственного процесса во времени
представляет собой сочетание всех
видов процессов для получения готовой
продукции, важнейшим ее параметром
является произ-венный
цикл –
интервал календарного времени от
начала до конца изготовления всей
продукции предприятия или его части.
Продолжительность цикла как правило
выражается в календарных часах или
днях. Знание продолжительности цикла
необходимо для того, чтобы: 1. составить
производственную программу предприятия
и его подразделений 2. определить сроки
начала производственного процесса,
запуска по его данным сроков его
окончания 3. рассчитать величину
незавершенного производства. Структура
производственного цикла:
Тц = tтехнол
опрер + tтр
+ t
контр опер + tест
проц + tпростоев.
Основные факторы,
влияющие на длительность производственного
цикла:
1) конструктивные особенности изделия
2) унификация и стандартизация деталей
и узлов изделия 3) углубление специализации
производства 4) сокращение времени
естественных, транспортных и контрольных
операций 5)сокращение простоев 6)
автоматизация производства.

БИЛЕТ №6
2. Понятие
и состав инновац. инфраструктуры.
Традиционно
в эк. под инфраструктурой понимают
совокуп­ность систем и служб,
необходимых для функционирования
отраслей ма­териального произ-ва
либо для обеспечения условий
жизнедеятель­ности об-ва. В 1-ом
случае говорят о произ-1венной
инфра­структуре (дороги, порты,
склады, системы связи и др.), во 2-ом — о
со­ц. инфраструктуре (школы, больницы,
театры и др.). Инновационная
деятельность может быть многих видов
– маркетинговая, финансовая,
патентование, защита интел.собств и
мн.др. Следовательно она не может
осуществляться без какой-либо поддержки,
нужна обслуживающая и вспомогательная
деятельность в рамках инновационного
процесса. (Инновационный процесс-внедрение
инноваций в процессе эволюции, всегда,
непрерывно. Это объективный процесс,
а Инновационная деятельность – это
сознательная человеческая деятельность,
осуществляемая, как правило, в форме
инновационных проектов на предприятии,
она носит субъективный характер. Это
продвижение идей, коммерциализация,
проникновение на рынок.) В
этой связи, инновац.
инфраструктура — совокуп­ность
всех подсистем, обеспечивающих доступ
к различным ресурсам и оказывающих
те или иные услуги участникам иннова­ц.
дея-ти. Обычно выделяются след. виды
инновац. инфраструктуры: 1.финанс.:
различные
типы фондов (бюджетные, венчурные,
страховые, инвестиц.), а также др.
финансовые институты (фондовый рынок,
особенно в части высокотехноло­гичных
компаний); 2.произ-венно-технологич./материальная:
техно­парки, инновац.-технологич.
центры, бизнес-инкубаторы; 3.инф-ционная:
базы данных
и знаний и центры доступа, а также
аналитич., статистич., инф-ционные
центры (т.е. орг-ции, оказывающие
услуги); 4.кадровая:
образовательные
учреждения по подготовке и переподготовке
кадров в области научн. и инновац.
менеджмента, тех­нологич. аудита,
маркетинга и т.д.; 5.экспертно-консалтинговая:
орг-ции,
занятые оказанием ус­луг по проблемам
интеллектуальной собственности,
стандартизации, сер­тификации, а
также центры консалтинга, как общего,
так и специализи­рующегося в отдельных
сферах (финансов, инвестиций, маркетинга,
управления). Во всех перечисленных
выше случаях субъектам инновац. дея­-ти
предоставляется доступ к некоторым
видам необходимых им ре­сурсов и
услуг, а именно (в соответствии с
принятым выше порядком): к финансовым
ресурсам напрямую, либо через получение
доли в рыноч. стоимости субъектов; к
зданиям, сооружениям, оборудованию,
приборам и т.д.; к необходимой инф-ции;
к кадровым ресурсам требуемой
квалификации, либо системам,
обеспечивающим повышение их квалификации;
к различного вида спец. услугам, к-ые
могут быть ока­заны данному субъекту
инновац. дея-ти.

БИЛЕТ №7
1. Орг-ция
ремонтного хоз-ва на предприятии. Виды
ремонтных работ.
Ремонт
– сов-ть технико-эк-ких и орг-ных
мероприятий, связанных с поддержанием
и восстановлением потребительской
стоимости осн.фондов. Осн.задачи
ремонта: 1. поддержание оборудования
в эксплуатацион.готовности, 2. увеличение
сроков эксплуатации оборудования, 3.
снижение затрат на ремонт и
технич.обслуживание. Стержнем орг-ции
ремонтных работ явл. система
планово-предупредительного ремонта
(ППР).
Сущность ППР заключается в том, что
после работы оборудования в течение
опр.числа часов в независимости от
нагрузки и фактич.состояния его
останавливают для проведения
запланированного ремонта. Система
ППР состоит из: 1. межремонтного
обслуживания 2. технического обслуживания,
3. ремонтных работ. Межремонтное
обслуживание
включает текущий ремонт, контроль за
соблюдением правил эксплуатации,
смазку, смену масел чистку отдельных
узлов, осмотр и проверку на точность.
Ремонтные
работы
включают: а) текущий или малый ремонт
– к-ый проводится без разборки техники
и предполагает устранение мелких
поломок; б) средний ремонт –
предусматривает частичную разборку
техники и устранение отдельных
изношенных частей; в) капитальный
ремонт – полная разборка техники и
замена всех устаревших частей. Чаще
всего с капитальным ремонтом проводится
модернизация техники. Ремонтный
цикл – это
время работы оборуд-я от начала года
в эксплуатацию до первого капитального
ремонта или между двумя капитальными
ремонтами. Кол-во и последовательность
входящих в него ремонтов и осмотров
составляют структуру ремонтного
цикла. Орг-ция ремонта бывает: 1.
собственными силами, 2. фирменное
обслуживание, 3. Специализированные орг-ции.

БИЛЕТ №7
2. Оборотные
средства орг-ции. Показатели и пути
ускорения оборачиваемости оборотных
средств.
Оборотные
сред-ва
– совокупность оборотных фондов и
фондов обращения в денежном выражении.
ОФ-произ.запасы,незаверш.произв. и
расходы буд.периодов, ФО-готовая
продукция на складе, товары отгруженные
и денежные средства.Показатели
оборачиваемости оборотных сред-в:
I. Коэфф-т оборачиваемости оборот.сред-в
,
где

— объем реализованной продукции за
расчетный период;

— средняя величина (остаток) оборотных
сред-в в этом же периоде. Характеризует
сколько оборотов совершают оборотные
сред-ва в расчетном периоде; II.
Продолжительность 1-го оборота
(дней),
где Д – число дней,

— кол-во оборотов. Характеризует сколько
оборотных сред-в приходится на
1руб.реализованной продукции.

Относительное
высвобождение оборотных сред-в (-) или
их привлечение (+) за счет ускорения
или замедления их оборачиваемости: , руб.

Пути
ускорения оборачиваемости:
1. интенсивный – это совершенствование
техники, технологии, орг-ции труда и
произ-ва, снижение трудоемкости
изготовления продукции, применение
научно-обоснован.норм труда, времени,
выработки, нормативов обслуживания,
устранение брака, сокращение длительности
произ-ного цикла изготовления изделий;
2. экстенсивный – к-ый предполагает
увеличение кол-ва работающей техники
в составе всей техники п/я, увеличение
времени работы работающей техники за
счет повышения коэфф-та сменности,
устранение простоев по различ.причинам,
сокращение затрат времени на ремонт
и повышение кач-ва ремонта, обеспечение
пропорциональной загрузки техники;
3. экономический – для п/я это налог
на имущество, а для работников их
материальное поощрение за лучшее
использование ОФ; 4. сокращение интервала
между поставками основных материалов
и выбор надежных поставщиков; 5.
использование прогрессивной технологии
с целью сокращения длительности
произ-ного цикла изготовления продукции;
6.совершенствование маркетинговой
деят-ти с целью удержания и расширения
рынка сбыта, ускорение реализации
продукции; 7. проверка фин.и юр.надежности
потребителей, отгрузка продукции по
предоплате.

БИЛЕТ №8
1. Жизненный
цикл продукта. Орг-ция НИР и ОКР на
предприятии.
ЖЦП
включает следующие этапы: 1. маркетинговые
исследования рынка продукции,
выпускаемой предприятием 2. проведение
НИОКР для выявления основных направлений
развития продукта 3. конструкторская
подготовка производства (проектирование
и освоение нов изделий и совершенствование
выпускаемой продукции) 4. технологическая
подготовка производства (включает
работы по созданию и совершенствованию
технологических процессов изготовления
изделия, в том числе разработку
специального инструмента и оснастки,
маршруты движения изделий и разработку
операционных карт изготовления) 5.
организационная подготовка производства
включает а) орг-ционно-технич. подготовку
произ-ва (выбор и обоснование рациональных
форм орг-ции произва; выбор и реализация
форм разделения и кооперирования
труда; определение соисполнителей
поставщиков сырья и материалов;
планировка подразделений и раб. мест;
расстановка оборудования), б)
орг-ционно-управленч. подготовку
(опред. перечня и сроков выполнения
работ, совершенствование структуры
управления подготовкой произ-ва,
подбор и подготовка специалистов,
разработка оперативных планов
изготовления продукции); в) экономич.
подготовку (опред. объемов фин. ресурсов
новой продукции, расчет издержек
произ-ва выпуска новых продуктов,
разработка эк. нормативов изготовления
изделия, разработка сметы затрат на
новые изделия, опред. оптимальных
размеров оборотных средств, опред.
показателей по труду, з/п и расходов
на подготовку специалистов) 6. обработка
изделии в опытном производстве и
освоение выпуска 7. собственно
производства и реализация продукции
8. эксплуатация изделия 9. утилизация
изделия. Научные
исследования
и разработки в области новой продукции
группируются по назначению: 1)
фундаментальные – их результатами
являются открытие и накопление
различных знаний путем изучения
законов природы и развития производства
2) поисковые необходимо проводить для
изучения возможности применения
результатов фундаментальных исследований
3) прикладные – направлены на создание
конкретных изделий или совершенствования
действующих, а также разработку
способов их производства. Основные
этапы НИР: 1. разработка технического
задания (ТЗ) (научное прогнозирование,
анализ результатов фундаментальных
и поисковых исследований, изучение
патентной документации, учет требований
заказчиков); 2. выбор направления
исследования (сбор и изучение
научно-технической информации,
формулирование возможных направлений
решения задач, поставленных в ТЗ,
сопоставление ожидаемых показателей
новой продукции после внедрения
результатов НИР с существующими
показателями изделий-аналогов, оценка
ориентировочной экономической
эффективности новой продукции,
разработка общей методики проведения);
3. теоретические и экспериментальные
исследования (разработка рабочих
гипотез, разработка методики
экспериментальных исследований,
подготовка моделей (макетов,
экспериментальных образцов), а также
испытательного оборудования,
сопоставление результатов эксперимента
с теоретическими исследованиями,
составление промежуточного отчета);
4. обобщение и оценка результатов
исследований (обобщение результатов
предыдущих этапов работ, оценка полноты
решения задач, разработка рекомендаций
по дальнейшим исследованиям и проведению
ОКР, разработка проекта ТЗ на ОКР,
составление итогового отчета, приемка
НИР комиссией). Прикладные исследования,
в результате которых осуществляется
проектирование и изготовление опытных
образцов называются опытно
– конструкторскими работами.
Они направлены на материальное
воплощение идеи, разработанной в
научном исследовании. Основные этапы
ОКР: 1. разработка ТЗ (составление
проекта ТЗ заказчиком, проработка
проекта ТЗ исполнителем, согласование
и утверждение ТЗ); 2. техническое
предложение — является основанием для
корректировки ТЗ и выполнения эскизного
проекта (выявление дополнительных
или уточненных требований к изделию,
его техническим характеристикам и
показателям качества, изучение
научно-технической информации,
предварительные расчеты и уточнение
требований ТЗ); 3. эскизное проектирование
— служит основанием для технического
проектирования; 4. техническое
проектирование (окончательный выбор
технических решений по изделию в целом
и по его составным частям); 5. разработка
рабочей документации (разработка
полного комплекта рабочей документации,
согласование ее с заказчиком и
заводом-изготовителем серийной
продукции, проверка конструкторской
документации на унификацию и
стандартизацию); 6. предварительные
испытания опытного образца (проверка
соответствия опытного образца
требованиям ТЗ и возможности предъявления
его на государственные испытания); 7.
государственные (ведомственные)
испытания опытного образца (оценка
соответствия ТЗ и возможности
организации серийного производства);
8. отработка документации по результатам
испытаний (внесение необходимых
уточнений и изменений в документацию,
передача документации
организации-изготовителю). Стратегия
и тактика НИОКР должна учитывать: —
закономерности развития технического
прогресса; — условия и характер внедрения
новых изделий; — готовность руководителей
к освоению новых методов организации
и управления производством; — ориентацию
на функцию, которая выполняет продукция,
а не на саму продукцию; — способы
внедрения
новой техники и технологии организации производства.

БИЛЕТ №8
2. Формирование
и использование амортизац. отчислений
на предприятии. Амортизация
– денеж. возмещение износа ОФ путем
включ. части их стоимости в затраты
на выпуск продукции.
После
реализации продукции часть денеж.
суммы соответственно перенесит
стоимость ОФ, поступившую в амортизационный
фонд. Норма
амортизации
-установл. в % от балансовой стоимости
размера амортизации за опред. период
времени по конкретному виду ОФ
,
где Т_А
– период службы ОФ, ОФ_n
–

первонач.
стоимость ОФ; ОФ_л
– ликвидационная стоимость ОФ. Различ.:
равномерную; ускор.; неравномерную
амортизацию. ОС-
это совокупность материально-вещ-венных
ценностей, используемых в кач-ве
средств труда при производстве
продукции, выполнении работ или
оказании услуг для управления орг-цией
в течении периода, превыш.ающего12
мес., или обычного операционного цикла,
если он превышает 12 мес. К ОС относятся:
здания, сооруж., рабочие и силовые
машины и оборудование, измерительные
и регулирующие приборы и уст-ва,
вычислит. техника, транспорт. средства,
инструмент, произ-венный и хоз-венный
инвентарь и принадлежности, рабочий,
продуктивный и племенной скот,
многолетние насаждения, внутрихоз.
дороги и прочие соответствующие
объекты. Первоначальной ст-тью ОС,
приобретенных за плату, признается
сумма фактич. затрат орг-ции на
приобретение, сооруж.и изготовл. за
исключ. НДС и иных возмещаемых налогов
(кроме случаев, предусмотренных
законодательством РФ). Стоимость
объектов ОС погашается посредством
начисления амортизации. Начисление
амортизации объектов ОС производ.
одним из след. способов: линейный
способ; способ уменьш. остатка; способ
списания стоимости по сумме чисел лет
срока полезного использ.; способ
списания стоимости пропорционально
объему продукции (работ). Применение
одного из способов начисления
амортизации по группе однородных
объектов ОС производится в течении
всего срока полезного использования
объектов, вход. в эту группу. Годовая
сумма амортизационных отчислений
опред.:
1.при линейном способе — исходя из
первонач. стоимости объекта ОС и нормы
амортизации, исчисл. исходя из срока
полезного использования этого объекта;
2.при способе уменьш. остатка — исходя
из остат. стоимости объекта ОС на
начало отчетного года и нормы
амортизации, исчисленной исходя из
срока полезного использ. этого объекта
и коэф. ускорения, установл. в соответствии
с законодат. РФ; 3.при способе списания
стоимости по сумме чисел лет срока
полезного использования — исходя из
первоначальной стоимости объекта ОС
и соотнош., в числителе кот. число лет,
остающихся до конца срока полезного
использ. объекта, а в знаменателе —
сумма чисел лет срока полезного
использ. объекта. В течении отчетного
года амортизац. отчисл. по объектам
ОС начисл. ежемесячно независимо от
применяемого способа начисл. в размере
1/12 годовой суммы. По ОС, использ. в
орг-циях с сезонным характером пр-ства,
годовая сумма амортизац. отчислений
по ОС начисл. равномерно в теч. периода
работы орг-ции в отчетном году.
Амортизация—
включ. в затраты произ-ва изнош. части
ОС. Различ.
износ ОС моральный и физ.
Моральный износ- это частичная утрата
ОС их потребит. стоимоссти под влиянием
технич. прогресса и совершенствования
процесса произ-ва. Физ. износ — утрата
ОС их первонач. технико-эксплуатационных
кач-в.
Амортизация
— это перенесенная на готовую продукцию
часть первоначальной стоимости ОС и
нематериальных активов, к-ая совершает
самост. движение и аккумулируется в
амортизац. фонде. Эк. содержание
амортизации состоит в том, что средства
амортизац. фонда явл. источником
возмещения выбывших вследствие физ.
и морального износа ОС, т.е. из этого
фонда происходит воспроиз-во ОС.
Поэтому с увелич. объема ОС и ускорением
технич. прогресса роль амортизации
как источника финансирования
расширенного воспроиз-ва возрастает.

БИЛЕТ №9
1. Внутрифирменное
планирование на предприятии. Виды
планов. Планирование
– процесс выработки и принятия решений,
связанных с формирование планов
организации, позволяющих обеспечить
ее эффективное развитие и функционирование.
Сущность
планирования
проявляется: в конкретизации целей
развития предприятия и его подразделений
на определенный промежуток времени;
определение производственно-хозяйственных
задач и средства их достижения; сроков
и последовательности реализации;
выявление и распределение материальных,
финансовых и трудовых ресурсов
необходимых для поставленных задач.
Назначение
планирования
состоит в стремление менеджеров
заблаговременно учесть все внутренние
и внешние факторы для обеспечения
устойчивого развития организации.
Планирование — взаимодействие работы
всех структурных подразделений,
охватывает всю технологическую
цепочку: научные исследования,
разработку новых продуктов, их
производство и сбыт. Таким образом,
в процессе планирования решаются
следующие основные задачи:
1. Определение целей организации на
различные временные периоды. 2. Выбор
стратегии развития на базе анализа
факторов внешней среды и потенциала
организации 3. Выбор оптимальных
решений обеспечивающих текущую
деятельность организации. 4. Формирование
механизма и показателей оценки
деятельности организации. 5. Организация
и обеспечение выполнения планов. 6.
Создание мотивационного механизма,
выполнения планов. С точки зрения
объектов плановых решений, интервалов
планирования, можно выделить следующие
виды
планов:
1.стратегический план – разрабатывается
на длительный период времени (10-15 и
более лет) и отражает миссию предприятия
и стратегию его развития, пути ее
достижения 2.долгосрочный план на
период от 3-5 лет и более, период на к-ый
он разрабатывается зависит от многих
факторов, в том числе: а)от стратегии
предприятия б)его размеров в)потребность
в его продукции г)насыщенность рынка
подобными товарами д)финансовое
состояние предприятия 3.среднесрочный
– на период больше 1 года и до 3-5 лет
4.текущий – план на 1 год 5.оперативный
– на квартал, месяц, он уточняет,
корректирует годовой план 6.бизнес-план
и бизнес проекты. Бизнес-план
– план реализации проекта или проведения
сделки. Одновременно на различных
стадиях реализации могут быть несколько
бизнес-планов. Как правило, составляется
бизнес-план в тех случаях, когда
предприятию необходимо получить
кредит, привлечь средства инвесторов.

БИЛЕТ №9
2. Сущность
лизинга и его роль в обеспечении
воспроиз-ва основных фондов. Лизинг
— это форма долгосрочной аренды основных
фондов, связанная с передачей в
пользование оборудования, транспортных
средств и др. движимого и недвижимого
имущества.
Виды лизинга:
финансовый и операционный. Финансовый
лизинг делится на прямой и возвратный.
Финансовый лизинг предусматривает
выплату арендатором в течение периода
действия контракта средств, покрывающих
полную стоимость амортизации
оборудования или большую ее часть, а
также прибыль арендодателя. По истечении
срока действия контракта арендатор
может: 1.вернуть объект лизинга
арендодателю; 2.выкупить объект лизинга
по остаточной стоимости. Операционный
лизинг заключается на срок, меньший
амортизационного периода. Также лизинг
– форма инвестиций. Финансовый лизинг
выступает в форме кредитования, а
операционный схож с краткосрочной
арендой и используется в прогрессивных
отраслях. Прямой
финансовый
лизинг предпочтителен, когда предприятие
нуждается в переоснащении уже имеющегося
технич. потенциала (т.е. когда надо
заменить имеющиеся основные фонды).
Лизинговая фирма при этой сделке
обеспечивает полное 100 % финансирование
приобретаемого имущества. Имущество
поступает непосредственному
пользователю, к-ый рассчитывается за
него в течение срока аренды. В лизинговой
сделке участвуют 3 стороны: предприятие
(поставщик основных фондов), лизинговая
фирма (к-ая оплачивает), арендатор
(к-ый использует). Сначала лизинговая
фирма заключает трехсторонний контракт
(соглашение), затем производится
поставка основных средств арендатору,
а лизинговая фирма оплачивает стоимость
основных фондов поставщику, после
этого производятся арендные платежи
арендатора лизинговой фирме. Возвратный
лизинг.
Сущность возвратного лизинга в том,
что лизинговая фирма приобретает
имущество у предприятия, тут же
предоставляет ему это имущество в
аренду с правом последующего выкупа.
Альтернативен ипотечному кредитованию
под залог. Фактически лизинг представляет
собой форму приобретения имущества,
совмещенную с одновременным кредитованием
и арендой. Преимущества лизинга
заключаются в том, что: а)лизинг
позволяет предприятию получить
основные фонды и начать их эксплуатацию,
не отвлекая деньги из оборота и
существенно не увеличивая кредиторскую
задолженность; б)основные фонды в
течение действия контракта находятся
на балансе у лизинговой фирмы; в)арендные
платежи относятся к текущим расходам
предприятия, т.е. включаются в с/с и,
следовательно, уменьшают сумму
налогооблагаемой прибыли;г)лизинговая
фирма не несет ответственности за
кач-во объекта лизинга и в случае
невыполнения условия контракта всегда
может вернуть себе объект лизинга;
д)для поставщика лизинг явл. средством,
позволяющим расширить рынки сбыта.

БИЛЕТ №10
1. Произ-венная
мощность предприятия, факторы лучшего
ее использования.
Произ-венная
мощность предприятия
– максимально
возможный объем выпуска продукции
определенной номенклатуры, ассортимента
и качества и при определенном режиме
работы предприятия при условии
наибольшего эффективного использования
имеющейся техники, производственных
площадей, применении прогрессивных
технологий, организации труда и
производства, а также норм труда.
Номенклатура
– перечень
наименований выпускаемой предприятием
продукции. Ассортимент
– деление номенклатуры по ростам,
размерам, типам, маркам. Рассчитывается
мощность в тех же единицах, что и объем
продукции (в натуральных,
условно-натуральных, стоимостных).
Факторы, влияющие на размер мощности:
1) кол-во, кач-во и состояние имеющейся
техники 2) размер производственных
площадей 3) режим работы 4) прогрессивность
технологий, организации и норм труда
и организации производства. Мощность
измеряют в последовательности от
низшего производственного звена к
высшему, т.е. сначала рассчитывается
мощность групп однотипного оборудования
на участках, затем мощность всех
участков в цехах, затем всех цехов, а
затем мощность всего предприятия.
Мощность участка берется такой, какова
мощность производственного оборудования
на участке. Мощность цеха – какова
мощность основного участка в цехе,
мощность предприятия – мощность
основного цеха на предприятии. Мощность
всех подразделений предприятия
рассчитывается для того, чтобы
обеспечить между ними сопряженность.
М = Нв * Тэф * Ко; М = Тэф * Ко / Нt,
Нв – норма выработки (выпуск продукции
на ед оборудования в час), Тэф –
эффективный фонд времени работы ед
оборудования в среднем за год в час,
Ко – кол-во основного оборудования?
Нt
– норма времени на изготовление 1
изделия. Виды
мощностей:
1) мощность входящая (Мв – на начало
года) 2) вводимая в течение года (Мвв)
3) выбывшая в течение года (Мвыб) 4)
мощность выходящая (Мвых — мощность
на конец года): Мвых = Мв + Мвв – Мвыб
5) мощность среднегодовая: Мср = Мв +
Мвв * n
/ 12 – Мвыб * m
/ 12. Для расчета мощности, необходимого
ее ввода и выбытия составляется баланс
мощности, который также служит для
обоснования плаа производства и
реализации продукции и содержид
следующие показатели: Мв, Мвв, Мвыб,
Мвых, Мср, а также коэффициент
использования мощности – Ким = Vтп
/ Мср ≤ 1 – хаоактеризуеткак используется
мощность. Пути
улучшения использования мощности:
1) интенсивный путь – совершенствование
техники, технологии, организации труда
и производства, снижение трудоемкости
изготовления продукции, применение
научно-обоснованных норм труда, нормы
времени, выработки, нормативов
обслуживания, устранение брака,
сокращение длительности производственного
цикла изготовления изделий 2) экстенсивный
путь – увеличение кол-ва работающей
техники в составе всей техники
предприятия, увеличение времени работы
работающей техники за счет повышения
коэффициента сменности, устранение
простоев по различным причинам,
сокращение затрат времени на ремонт
и повышение качества ремонта, обеспечение
пропорциональной загрузки техники
3) экономический путь – для предприятия
– это налог на имущество, для работников
– это материальное поощрение за лучшее
использование мощности предприятия.

БИЛЕТ №10
2. Оборотные
фонды орг-ции: состав, структура,
показатели использования. Оборотные
фонды –
предметы труда, к-ые полностью
расходуются в одном произ-венном цикле
изготовления изделия, изменяя при
этом свою форму, св-ва и в этом же цикле
полностью переносят свою стоимость
на с/с изготовляемой продукции, работ,
услуг. Также к ним относятся те средства
труда, срок службы к-ых меньше года
или стоимость к-ых меньше установленной
на данный момент величины (на сегодня
это 20 тыс.руб.). Это производственные
запасы, незавершенное производство
и расходы будущих периодов. (ОС = ОФ +
ФО. ФО-ГП на складе, товары отгруженные
и ден.средства).Т.к. в составе оборотных
фондов наибольшую долю занимают
материалы, то рассмотрим показатели
использования материалов: 1.кол-во и
стоимость сэкономленных материалов
2.удельная материалоемкость Му — расход
материала на ед. продукции
3.материалоемкость общего объема
произ-ва Мобщ. — расход материала на
весь объем выпускаемой продукции
4.относительная материалоемкость
Мо=Вчм/Ке, где Вчм — вес чистоо материала,
изделия, Ке — кол-во ед. основной
эксплуатационной характеристики
изделия, Мо — характеризует сколько
материала расходуется на ед. основной
эксплуатационной характеристики
изделия 5. коэфф. использования материала
Ким=Вчм/Нр(Рв), где Нр — норма расхода
материала изделия, Рв — расход валовый
материала, Ким — характеризует уровень
полезного использования материала
6.материалоемкость товарной продукции
Мтп=МЗтп/Vтп,
где МЗтп — материальные затраты в
составе товарной продукции, Vтп
— объем товарной продукции. С
материалоемкостью связан процесс
ресурсосбережения. Расход электроэнергии
на производство единицы продукции в
РФ в 4 раза больше, чем в Японии, в 3 раза
больше, чем в США и в 2,5 раза, чем в
Европе. Выход бензина с 1 тонны нефти
в России лишь 16 литров.

БИЛЕТ №11
1. Понятие
организационной процедуры принятия
решений. Управленч.
решение
– это выбор альтернативы, осуществленный
руководителем в рамках его должностных
полномочий и компетенции и направленный
на достижение целей организации.
Процесс принятия управленческого
решения состоит из двух стадий:
разработки решения и его реализации.
Еще на стадии разработки управленческого
решения необходимо оценивать его
качество. Кач-во
управленч. решения
– степень соответствия параметров
выбранной альтернативы решения
определенной системе характеристик,
удовлетворяющая его разработчиков и
потребителей и обеспечивающая
возможность эффективной реализации.
Основные
характеристики качества
управленческого решения: научная
обоснованность, своевременность,
непротиворечивость, адаптивность,
реальность. Технология
принятия решений
– состав и последовательность процедур,
приводящих к решению проблем организации,
в комплексе с методами разработки и
анализа альтернатив. Процесс
принятия решений
– это циклическая последовательность
действий субъекта управления,
направленных на разрешение проблем
организации и заключающихся в анализе
ситуации, разработке альтернатив,
принятии решения и организации его
выполнения. Стадии
процедуры принятия решения:
1. анализ ситуации 2. идентификация
проблемы 3. определение критериев
выбора 4. разработка альтернатив 5.
выбор наилучшей альтернативы 6.
согласование решений 7. управление
реализацией 8. контроль и оценка
результатов. В процессе принятия
решений могут применяться различные
научные методы
их разработки и оптимизации, которые
делятся на две основные группы: методы
моделирования и методы экспертных
оценок. Методы
моделирования
основываются на использовании
математических моделей для решения
наиболее часто встречающихся
управленческих задач. Разработка и
оптимизация решения состоит из
следующих этапов: постановка задачи;
определение критерия эффективности
анализируемой операции; количественное
измерение факторов, влияющих на
исследуемую операцию; построение
математической модели; количественное
решение модели и нахождение оптимального
решения; проверка адекватности модели
и найденного решения анализируемой
ситуации; корректировка и обновление
модели. Количество моделей велико и
разнообразно (модели теории игр, модели
теории очередей, модели управления
запасами, модели линейного
программирования, модели математической
статистики…). Метод
экспертных оценок
может быть использован при разработке
решений сложных проблем, не поддающихся
количественному анализу. Сущность
экспертных методов принятия решений
заключается в получении ответов
специалистов на заранее поставленные
перед ними вопросы, обработке полученной
инф-ции при помощи специальных
логических и математических процедур
и преобразовании ее в форму, удобную
для выбора наиболее предпочтительной
альтернативы решения. Среди методов
экспертных оценок основными являются:
Метод
комиссий
предполагает регулярные собрания
экспертов для проведения групповых
дискуссий по обсуждаемой проблеме и
выработки согласованного решения.
Метод
мозговой атаки
применяется чаще всего, когда решается
новая, малоизученная проблема или
требуется найти новой, нестандартное
решение, при этом, во время обсуждения
запрещается критиковать предлагаемые
альтернативы. Метод
Дельфи
позволяет обобщать индивидуальные
мнения отдельных экспертов в
согласованное групповое мнение, имеет
регулируемую обратную связь и сохраняет
анонимность экспертов. Метод
сценариев
состоит в написании экспертами
сценариев развития анализируемой
ситуации с целью определить тенденции
возможного развития и сформировать
картину состояний, к которым она может
прийти под влиянием тех или иных
факторов.

БИЛЕТ№11
2. Основные
фонды предприятия: состав, структура,
виды денеж. оценки. ОФ
— средства труда, к-ые участвуют во
многих произ-венных циклах изготовления
продукции, длительное время сохраняя
свою форму и св-ва и постепенно перенося
свою стоимость на с/с изготовленной
продукции в виде амортизационных
отчислений. На предприятии различают
2 вида
структуры ОФ:
1.произ-венная (видовая) — доля отдельных
видов ОФ в общей их стоимости на
предприятии. Факторы, влияющие на
произ-венную структуру: а)сфера дея-ти
и хар-р продукции б)уровень механизации
и автоматизации произ-ва в)уровень
специализации на предприятии г)место
нахождения предприятия 2.возрастная
— характеризуется долей отдельных
возрастных групп активных ОФ в общей
стоимости активных ОФ предприятия (в
%). Выделяют следующие возрастные
группы: оборудование, сроком службы
до 5 лет, от 5 до 10 лет, от 10 до 15 лет, от
15 до 20 лет, свыше 20 лет. На возрастную
структуру влияют следующие факторы:
а)возраст предприятия б)прогрессивность
выпускаемой продукции в)стратегия
предприятия, его инвестиционная и
инновационная политики.

БИЛЕТ №12
1. Управленч.
решения в менеджменте. Классификация
управленч. решений.
Управленч 
решение – это
выбор альтернативы, осуществленный
руководителем в рамках его должностных
полномочий и компетенции и направленный
на достижение целей организации.
Процесс принятия управленческого
решения состоит из двух стадий:
разработки решения и его реализации.
Еще на стадии разработки управленческого
решения необходимо оценивать его
качество. Кач-во
управленч.о решения
– степень соответствия параметров
выбранной альтернативы решения
определенной системе характеристик,
удовлетворяющая его разработчиков и
потребителей и обеспечивающая
возможность эффективной реализации.
Основные
характеристики кач-ва
управленч. решения: научная обоснованность,
своевременность, непротиворечивость,
адаптивность, реальность. Классификация:
1.Степень
повторяемости проблемы: традиционные,
нетипичные 2.Значимость цели:
стратегические (имеют собственную
цель), тактические (служат средством
достижения более значительной цели).
3.Сфера воздействия: глобальные,
локальные. 4.Срок реализации: долгосрочные,
краткосрочные. 5.Прогнозируемые
последствия: корректируемые,
некорректируемые. 6.Хар-р информации:
детерминированные (принятые в условиях
определенности), вероятностные
(принятые в условиях риска или
неопределенности). 7.Метод разработки:
формализованные, неформализованные.
8.Кол-во критериев выбора: однокритериальные,
многокритериальные. 9.Форма принятия:
единоличные, коллегиальные. 10.Способ
фиксации: документированные, недокументированные.

БИЛЕТ №12
2. Факторы
повышения произв. труда на предпр.
Эффективность использования трудовых
ресурсов на предприятии выражается
в изменении производительности труда
— результирующего показателя работы
предприятия, в к-ом отражаются как
положительные, так и отрицательные
стороны его работы. Производительность
труда определяется кол-вом продукции,
производимой в ед. рабочего времени,
или затратами труда на ед. продукции.
Уровень производительности труда
характеризуется показателями выработки
продукции в ед. времени (прямой
показатель) и трудоемкостью изготовления
продукции (обратный показатель).
Выработка
продукции
– наиболее распространенный и
универсальный показатель производительности
труда. В зависимости от того, в каких
ед. измеряется объем продукции,
различают определение выработки в
натур. выражении (тонны, метры, штуки
и др.), определение производительности
труда в денеж. выражении, а также
использование показателей нормированного
рабочего времени (нормо-час,
человеко-день). Трудоемкость
изготовления продукции
выражает затраты рабочего времени на
производство ед. продукции. В зависимости
от состава включаемых трудовых затрат
различают: -технологич. трудоемкость
(с учетом всех затрат основных рабочих,
сдельщиков и повременщиков), -трудоемкость
обслуживания произ-ва (с учетом затрат
труда вспомогательных рабочих),
-произ-венную трудоемкость (затраты
труда основных и вспомогательных
рабочих), -трудоемкость управления
произ-вом (затраты труда ИТР, служащих,
обслуживающего персонала и охраны),
-полную трудоемкость (затраты труда
всех категорий промышленно-произ-венного
персонала). Важным
этапом аналитической работы на
предприятии явл. поиск резервов
производительности труда,
разработка орг-ционно-технич. мероприятий
по реализации этих резервов и их
внедрение. Резервы роста производительности
труда – не использованные еще
возможности экономии затрат живого
и овеществленного труда. Внутрипроиз-венные
резервы обусловлены совершенствованием
и наиболее эффективным использованием
техники и рабочей силы, сокращением
рабочего времени, экономией сырья и
материалов, рациональным использованием
оборудования. Классификация резервов
повышения производительности труда:
повышение технического уровня произ-ва,
улучшение орг-ции произ-ва и труда,
изменение внешних, природных условий,
структурные изменения в произ-ве.Итак,
производит-ть зависит от выработки,
трудоемкости, качества и кол-ва
раб.силы, уровня использования и
оборудования, мотивирования и
стимулирования работников, организации
труда. Уровень производительности
труда в РФ равен лишь около 30% от уровня
США. Поэтому РФ следует стремиться к
повышения производительности труда,
совершенствуя факторы, от которых
зависит ее уровень.

БИЛЕТ №13

1. Роль
маркетинга в дея-ти предприятия.
Процесс управления маркетингом.
Рыночная деятельность требует большой
оперативности и гиб­кого реагирования
со стороны производителей продукции,
так как на настоящем рынке господствует
потребитель. Поэтому необходимым
звеном системы управления предприятий
является маркетинговая деятельность.
Именно она обеспечивает предприятию
необходимый сбыт производимой
продукции, что наполовину является
залогом успешного его функционирования.
От эффективности маркетинговой
деятельности напрямую зависит
эффективность работы всего предприятия.
Маркетинг
— это комплексная система организации
производства и сбыта продукции,
ориентированная на достижение целей
производи­телей через удовлетворение
запросов и решение проблем конкретных
потребителей, выявляемых на основе
исследования и прогнозирова­ния
рынка. В данном случае в основе принятия
производственно — хозяйственных
решений лежит информация о требованиях
рынка, а также об имеющемся потенциале
предприятия. Цель
маркетинга
— обеспечение рентабельности операций,
получение высоких коммерческих
результатов, определенной прибыли в
заданных границах времени в пределах
имеющихся средств и производственных
возможностей, завоевание запланированной
до ли рынка за счет достижения устойчивых
связей с определенными сегментами
рынка, расширение операций и т.п.
Гл. задача маркетинга
состоит в достижении наиболее пол­ной
реализации целей и потребностей
производителей и потребите­лей.
Субъекты
маркетинга —
потребители продукции, производственные,
сбытовые и торговые организации,
сервисные и рекламные службы, специалисты
по маркетингу, объектом
маркетинговой деятельности является
совокупность двух основных элементов,
взаимодействующих в процессе обеспечения
рынков необходимыми товарами и
услугами: производства и собственно
рынка, которые со­единены между
собой встречными потоками. Принципы:
1. сегментиро­вание рынка — разделение
рынка на отдельные сегменты по
какому-либо признаку (например,
потребителей, одинаково реа­гирующих
на один и тот же товар). Таким обра­зом,
объектами сегментации являются
потребители, продукты (из­делия и
услуги), сами предприятия (фирмы) и др.
2. позиционирование продукта (бизнеса)
— направлено на убеждение потребителя
в правильности сделанного им выбора
товара в пользу данной фирмы. Для этого
задействуют це­лую систему различных
маркетинговых элементов, включающую
товарную, ценовую, сбытовую, сервисную
и рекламную политику. Ф-ии
маркетинга:
1.аналитическая функция: изучение
рынка как такового; изучение потребителей;
изучение фирменной структуры рынка;
изучение товара (товарной структуры);
изучение внутренней среды предприятия.
2.произ-венная ф-ия: орг-ция произ-ва
новых товаров, разработка новых
технологий; орг-ция материально-технич.
снабжения; управление кач-вом и
конкурентоспособностью готовой
продукции. 3.сбытовая ф-ия (функция
продаж): организация системы
товародвижения; организация сервиса;
организация системы формирования
спроса и стимулирования сбыта;
проведение целенаправленной товарной
политики; проведение целенаправленной
ценовой политики. 4. функция управления
и контроля: организация стратегического
планирования на предприятии;
информационное обеспечение управления
маркетингом; управление рисками;
организация системы коммуникаций на
предприятии; организация контроля
маркетинга. Управление
маркетингом
— процесс планирования и ре­ализации
исследовательской, производственной
и сбыто­вой деятельности предприятия,
направленный на согласование его
внутренних возможностей с возможностями
и ограничениями внешней среды ради
достижения опреде­ленных
социально-экономических целей
предприятия. Управление маркетингом
— составная часть управле­ния
предприятием. Маркетинг предприятия
мо­жет быть успешным только при
взаимодействии с другими функциями
управления. В свою очередь маркетинг
и службы маркетинга должны играть
координирующую роль в многофункциональном
процессе управления. Маркетин­говое
подразделение представляет информацию
о состоя­нии покупательского спроса
руководству фирмы, которое на этой
основе формирует производственную
программу, планы закупок и ассортимент,
организует разработку това­ров. При
этом маркетинговое подразделение
разрабатыва­ет ориентированную на
рынок товарную,ценовую,сбыто­вую и коммуникационную политику.

БИЛЕТ №13
2. Развитие
форм и систем оплаты труда в условиях
рынка. Оплата
труда работников производится в виде
заработной платы и устанавливается
каждым предприятием самостоятельно,
исходя из финанс. возможностей и
особенностей произ-венного процесса.
Основные принципы орг-ции з/п явл.
общими для предприятий всех форм
собственности и оговариваются в
кодексе законов о труде РФ: -Оплата
труда каждого работника зависит от
его личного трудового вклада и кач-ва
труда и максимальным размером не
ограничивается; -Запрещается какое
бы то ни было понижение размеров оплаты
труда работника в зависимости от пола,
возраста, расы, национальности,
отношения к религии, принадлежности
к об-венным объединениям; -На тяжелых
работах, на работах с вредными условиями
труда и на работах в местностях с
тяжелыми климатическими условиями
устанавливается повышенная оплата
труда. Оплата
труда руководителей,
специалистов и служащих производится
на основе должностных окладов. Должност.
оклады устанавливаются администрацией
предприятия в соответствии с должностью
и квалификацией работника. Классификация
систем оплаты труда:
сдельная, повременная (часовая,
месячная) бестарифная. Сдельная
система оплаты труда:
прямая сдельная, сдельно-прогрессивная,
сдельно-премиальная, косвенно-сдельная,
аккордная. Формы оплаты труда при
сдельной системе: индивидуальные,
коллективные. При сдельной системе
оплату труда производят в зависимости
от кол-ва произведенной продукции или
объема выполненных работ. Основой
сдельной системы явл. сдельная расценка,
выражающая размер з/п по каждой работе
или операции за ед. времени. Прямая
сдельная оплата труда
— система, при к-ой расценка за ед.
выработанной продукции не изменяется
в зависимости от уровня выполнения
норм выработки. Заработок прямо
пропорционален изготовленной продукции
и определяется как произведение кол-ва
продукции на расценку за ед. данной
продукции. Сдельно-прогрессивная
оплата труда
— система, при к-ой в пределах выполнения
норм выработки оплата производится
по нормальным сдельным расценкам, а
вся продукция, изготовленная сверх
нормы, оплачивается по повышенным
расценкам по специальной шкале. При
сдельно-премиальной системе
рабочему сдельщику кроме заработка
по прямым сдельным расценкам
выплачивается премия за выполнение
и перевыполнение установленных
кол-венных и кач-венных показателей.
Аккордная
система
используется при выполнении аварийных
и срочных работ. При этом сдельная
расценка устанавливается на весь
объем работ без деления по операциям.
Повременная
система оплаты труда:
простая повременная, повременно-премиальная.
Простая повременная система оплаты
труда делится на почасовую и помесячную.
Повременно-премиальная система оплаты
труда предусматривает кроме оплаты
по тарифным ставкам (окладам) за
отработанное время выплату премий за
достижение кач-венных и кол-венных
показателей. Тарифная система оплаты
труда определяет кач-во труда каждого
рабочего, т.е. сложность, ответственность,
умение, а также условия труда. Кол-венный
учет затраченного труда работниками
производства осуществляется с помощью
различных систем оплаты труда.
Правительством РФ утверждена Единая
тарифная система (ЕТС) для учреждений
и орг-ций бюджетной сферы. Сопоставление
уровней сложности труда по профессиям
рабочих и должностям служащих дало
возможность распределить работников
по 18 разрядам ЕТС: рабочих — с 1-го по
8-й; служащих — со 2-го по 18-й. Тарифная
система состоит из тарифных сеток,
тарифных ставок и тарифно-квалификационных
справочников. Тарифно-квалификационный
справочник
представляет собой перечень характерных
работ, выполняемых на данном предприятии,
и тех требований, к-ым должен отвечать
рабочий, занятый на данной работе. По
справочнику устанавливается разряд
работы и присваивается разряд рабочим.
Тарифно-квалификационный справочник
включает в себя ряд разделов, в которых
тарифно-квалификационные характеристики
сгруппированы по производствам и
видам работ. В справочнике по каждой
профессии и каждому разряду даются 3
раздела: «характеристика работ»;
«должен знать»;»пример работ».
Бестарифная
система оплаты труда
нашла применение на многих предприятиях
в условиях перехода к рыночной эк.
Разновидностью бестарифной системы
оплаты труда явл. контрактная система
— заключение договора на опред. срок
между работодателем и исполнителем.
В договоре оговариваются условия
труда, права и обязанности сторон,
режим работы и уровень оплаты труда,
а также срок действия контракта.
Основное преимущество контрактной
системы — четное распределение прав
и обязанностей как работника, так и
руководства предприятия. Эта система
достаточно эффективна в условиях
рынка.

БИЛЕТ №14
1. Менеджмент
как система рыночной ориентации
предприятия. Системный подход в
менеджменте.
Предприятие
– целостная система, рассматриваемая
в единстве ее элементов и внешней
среды. Организация характеризуется
наличием цели, орг.структуры, единством
усилий членов организации, наличием
координирующего центра, обособленностью
и организационной культурой. В
современных условиях предприятие
рассматривается как единая система,
которая действует в определенной
внешней среде. Предприятие предназначено
для соединения факторов производства,
ресурсов для получения определенного
продукта или услуги. Когда говорят о
целостности, подразумевают следующие
составляющие
предприятия:
1. социальное единство – предполагает
формирование трудового коллектива,
состоящего из различных социальных
групп, т.е. из управленческого,
инженерно-технического персонала,
служащих, основных рабочих и
обслуживающего персонала 2.
производственно-техническое единство
– соответствие располагаемого
технологического оборудования и
имеющихся производственных площадей
характеру производства определенной
продукции, а также подразумевает
последовательную связь всех
технологических процессов предприятия
3. организационно-административное
единство – единство специалистов,
трудового коллектива, наличие единого
управленческого аппарата, а также
наличие общего плана системы учета и
отчетности, баланса предприятия и
т.д. 4. финансово-экономическое единство
– единство материальной базы в виде
имущественных и денежных ресурсов,
рентабельность работы и получение
максимальной прибыли. Любая орг-ция
как объект управления м-та явл. системой
и состоит, как правило, из 2-х подсистем:
1.основное произ-во – это объект
управления 2.система управления
орг-цией – субъект управления. Они в
свою очередь явл. тоже системами. На
входе любой произ-венной системы
имеются ресурсы. На выходе — продукт
или услуга. При поступлении на рынок
они становятся товаром. Внутри находится
произ-венно-технологический процесс.
Система управления получает инф-цию
с выхода произ-ва и формирует управляющее
воздействие на входе объекта управления.
Внутри – технология подготовки и
принятия управленческих решений.
Ресурсами явл.: методики и стандарты,
инф-ция, программное обеспечение,
техника, орг-ционное обеспечение,
кадровое обеспечение. Системный
подход
– направление методологии научного
познания и практической деятельности
в основе которого лежит исследование
любого объекта как сложной целостной
системы. Системная концепция позволяет
более глубоко изучить характеристики
изучаемого объекта и процессы его
функционирования. Принципы
системного подхода:
1) целостность – рассматривает систему
как единое целое и в тоже время как
подсистему вышестоящих уровней. 2)
иерархичность строения – наличие
множества элементов, расположенных
на основе подчинения элементов низших
уровней элементам высшего уровня. 3)
структуризация – дает возможность
анализировать элементы системы, их
взаимосвязь в рамках конкретной
организационной структуры. 4)
множественность – позволяет использовать
множество кибернетических, экономических,
математических моделей для описания
отдельных элементов и системы в целом.

БИЛЕТ №14
2. Содержание
и особенности инновац. дея-ти орг-ции.
Инновац.
дея-ть – дея-ть, направленная на
прибыльное использование в виде новых
технологий, новых видов продукции и
услуг. Инновац. дея-ть, связанная с
капитальными вложениями в инновации,
называется инновационно-инвестиционной
дея-тью. Инновац. дея-ть предполагает
целый комплекс научных, технологич.,
орг-ционных, финанс. и коммерч.
мероприятий, к-ые в своей совокупности
приводят к инновациям. К разновидностям
основных видов инновац. дея-ти относятся:
-Подготовка и орг-ция произ-ва;
-Предпроиз-венные разработки; -Маркетинг
новых продуктов; -Приобретение не
овеществленной технологии со стороны
в форме патентов, лицензий, торговых
марок, ноу-хау, конструкций, моделей
и услуг технологич. содержания;
-Приобретение овеществленной технологии
(машин и оборудования); -Произ-венное
проектирование (подготовка планов и
чертежей для определения произ-венных
процедур, технических спецификаций).
В основе инновац. дея-ти лежит
научно-технич. дея-ть, тесно связанная
с созданием, развитием, распространением
и применением научно-технич. знаний
во всех областях науки и техники.
Инновационная деятельность –
сознательная человеческая деятельность,
осуществляемая, как правило, в форме
инновационных проектов на предприятии,
она носит субъективный характер. Это
продвижение идей, коммерциализация,
проникновение на рынок. А инновационный
процесс – это внедрение инноваций в
процессе эволюции. Он есть всегда и
непрерывен. Это объективный процесс.
Под инновациями
понимается прибыльное использование
новшеств в виде новых технологий,
видов продукции и услуг, орг-ционно-технич.
и соц.-эк. решений произ-венного,
финанс., коммерч., административного
или иного хар-ра. Часто
делят инновации на процессные
и продуктовые. К продуктовым относят
применение принципиально новых
материалов и получение новых продуктов
(появление сотовых телефонов). Процессные
инновации — это новые технологии, новые
методы орг-ции труда и произ-ва. В
зависимости от степени новизны: —новые
для отрасли в мировом масштабе; -новые
для отрасли в масштабе страны; -новые
для данного предприятия. По
содержанию: -технич.;
-орг-ционные; -соц.; -эк. По
сферам разработки и распростарнению:
-промышленные;
-финанс.; -услуги; -научно-педагогические-правовые.
Период времени от зарождения идеи,
создания и распространения новшества
и до его использования принято называть
жизненным циклом инновации. Стадии
ЖЦИ в условиях рыночного механизма
продвижения новшества: а)создание
новшества; б)коммерциализация новшества,
т.е. выведение его на рынок; в)приобретение
его потребителем; г)освоение новшества
(иногда эту стадию называют «внедрением»);
д)потребление новшества, т.е. его
использование и обновление своей
технологии и продукции или услуги;
е)вторичное распространение. Инновации
бывают: базисные (являются основой
формирования новых поколений и
направлений техники), улучшающие,
псевдоинновации (частично улучшают
устаревшую технику и технологию).
Эффективная разработка и внедрение
инноваций позволяют предприятию
успешно функционировать в уже освоенных
областях и открывают возможности
выхода на новые направления. К
основным направлениям
инновац. развития орг-ции относятся:
комплексная механизация и автоматизация;
химизация; электрификация; электронизация;
внедрение новых материалов; освоение
новых технологий. Инновац. развитие
организации тесно связано с ее инвестиц.
дея-тью. Значительные инвестиции
требуются как для доведения результатов
научно-исследовательских работ
(лабораторных технологий) до промышленной
готовности (промышленных или
опытно-промышленных технологий), так
и для покупки готовой промышленной
технологии (к-ая гораздо менее
капиталоемкая). Механизм управления
инновациями: 1.Прогнозирование инноваций
2.Планирование инноваций 3.Анализ
ситуации 4.Идентификация потребности
в инновации 5.Опред. критериев выбора
альтернатив инноваций 6.Разработка
альтернатив 7.Выбор наилучшей
альтернативы 8.Разработка и согласование
управленч. решения 9.Управление
реализацией 10.Контроль и оценка
результатов.

БИЛЕТ №15
1. Интеграционные
процессы в менеджменте.
Под интеграцией,
с точки зрения менеджмента, понимается
процесс объединения усилий всех
подразделений (подсистем) организации
для достижения ее целей и задач. Термин
«интеграция» к управлению предприятием
применялся редко и подменялся понятием
«системный подход», рассматривающим
систему как целостное образование.
Интегрированная система подразумевает
объединение всех функциональных
систем в единое целое в первую очередь
на общей информационной основе.
Интеграция должна отражать картину
информационной взаимосвязанности
систем в пределах компании. Объектами
интеграции
в управлении могут быть цели, сами
организации и их подразделения, виды
деятельности, функции (в том числе на
рабочих местах для обогащения труда
и работы в команде), процессы управления
и производственные процессы, весь
жизненный цикл продукции. Выделяются
три
направления интеграции:
~ Горизонтальная интеграция – сопряжение
задач управления между технологическими
и функциональными подразделениями
(внутренняя интеграция задач
планирования, анализа). Горизонтальная
интеграция связана с расширением
номенклатуры производства путем
освоения выпуска родственных товаров.
~ Вертикальная интеграция – вертикальное
(межуровневое) взаимодействие систем.
С точки зрения организации производства
вертикальная интеграция означает
освоение фирмой производства товаров
разной степени обработки. ~ В современных
условиях очень важным направлением
выступает интеграция приобретаемых
(объединяющихся) предприятий в компанию.
Этот процесс связан с созданием
холдингов, финансово-промышленных
групп. Под интеграцией приобретенного
предприятия понимается совокупность
задач, цель которых – объединить
предприятия – участников интеграционного
процесса таким образом, чтобы создать
эффективную хозяйственную единицу.
Основными
критериями оценки успеха внутрифирменной
интеграции являются:
— рост производительности технологического
оборудования; — повышение надежности
и ритмичности работы систем, увеличение
периода безотказной работы; —
эффективность работы диагностических
систем; — сокращение простоев оборудования
и систем, минимизация экономических
потерь, информационная обеспеченность
всех процессов управления, гармонизация
человеческих отношений и как итог; –
повышение экономических показателей
работы (прибыли) и социальной
ответственности предприятия. Наиболее
интересные интеграционные процессы
происходят на международном уровне:
развитие ЕС, появление евровалюты,
стремление создать единую образовательную
среду, так как постоянно возрастающие
по объему и все более разносторонние
по содержанию мирохозяйственные связи
формируют потребность в универсальных
кадрах.

БИЛЕТ №15
2. Показатели
эффективности использования ОФ на
предприятии.
ОПФ –
это средства труда, к-ые участвуют во
многих произ-ных циклах изготовления
продукции, длительное время сохраняют
свое свойство и форму и постепенно
переносят свою стоимость на себестоимость
изготовляемой продукции, работ, услуг
в виде амортизационных отчислений.
Показатели
использования
ОПФ делят на: 1. частные – к-ые
характеризуют эффективность
использования только определенных
видов ОФ; 2. обобщающие – к-ые хар-ют
эффективность использования различных
видов ОФ.
I.
Фондоотдача —
,
руб., где
—
объем товарной продукции в расчетном
периоде,

— средняя стоимость ОПФ в этом же
периоде. Фондоотдача характеризует
сколько продукции производится,
изготовляется на 1 рубль ОПФ —
,
руб., где

— стоимость ОФ на начало года;

— стоимость введенных в течение
календарного года ОФ; n – число полных
месяцев в календ.году в течении к-ых
эти фонды работали;
—
стоимость выбывших ОФ в данном году;
m – число полных месяцев в течении
к-ых выбывшие фонды не работали; II.
Фондоемкость – обратный показатель
фондоотдачи:
,
руб. Характеризует сколько ОПФ
приходится на 1 рубль товарной продукции;
III. Показатели экстенсивного использования
ОФ – характеризуют как ОФ используются
по времени: 1) коэффициент экстенсивного
использования техники —
,
где
—
соответственно плановый, фактический,
режимный, эффективный (полезный) фонд
времени работы единицы техники в
среднем за год (в часах).
,
где

— соответственно число календарных,
нерабочих и рабочих дней в году,

— кол-во смен,

— продолжительность смены,

— процент регламентируемых простоев
техники на ремонт; 2) коэффициент
сменности работы техники
,
где

— число отработанных машиносмен в
рабочем периоде, М – кол-во машин на
участке, в цехе, на п/и; IV. Коэф-т
интенсивного использования техники
– характеризует как техника используется
по мощности
,

М
– мощность техники; V. Коэф-т интегрального
использования техники – характеризует
как техника используется и по времени
и по мощности одновременно
.
Различают след. пути
улучшения:
1. интенсивный – это совершенствование
техники, технологии, орг-ции труда и
произ-ва, снижение трудоемкости
изготовления продукции, применение
научно-обоснован.норм труда, времени,
выработки, нормативов обслуживания,
устранение брака, сокращение длительности
произ-ного цикла изготовления изделий;
2. экстенсивный – к-ый предполагает
увеличение кол-ва работающей техники
в составе всей техники п/я, увеличение
времени работы работающей техники за
счет повышения коэфф-та сменности,
устранение простоев по различ.причинам,
сокращение затрат времени на ремонт
и повышение кач-ва ремонта, обеспечение
пропорциональной загрузки техники;
3. экономический – для п/я это налог
на имущество, а для работников их
материальное поощрение за лучшее
использование ОФ.

БИЛЕТ №16
1. Роль
и ф-ии менеджера в орг-ции. Стиль
руководства. Менеджер
— это член орг-ции, к-ый осущ. руководство
людьми, определяет цели работы и
принимает эффективные решения. Менеджер
в любой организации выполняет 3 группы
ролей: -выступает в кач-ве руководителя
орг-ции или какого-либо подразделения;
-инф-ционные роли, т.е. он может сам
собирать и обобщать инф-цию о внеш. и
внутр. среде. Разъясняет стратегию
организации, цели организации;
-принимает управленч. решения. Ф-ии
менеджера: -выработка общего плана
действий всей орг-ции;  -координация
всех подразделений управления;
-воздействие на нижестоящие звенья и
их руководителей; -подбор кадров на
различные участки управления. 
Сумма всех полномочий, к-ыми обладает
менеджер называют властью. Совокупность
всех методов и приемов, к-ые использует
менеджер в своей дея-ти, их опред.е
сочетание называется стилем руководства.
Стилем
руководства
называется систематическое проявление,
каких либо личностных кач-в руководителя,
манера его поведения в отношении к
подчиненным, способы решения деловых
проблем. Стиль руководства напрямую
зависит от индивидуальности руководителя,
его хар-ра, опыта, знаний, культуры,
установок и т.д. На выбор стиля
руководства могут так же влиять и
психологич. и соц. обстановка сложившаяся
в орг-ции. По степени участия исполнителей
в управлении стили руководства можно
разделить на: 1.авторитарный
стиль –
стиль, для к-ого характерны жесткие
методы управления, сосредоточение
всей власти и ответственности в руках
руководителя, навязывание им своей
воли подчиненным, недопустимость
обсуждения принимаемых руководителем
решений и невозможность проявления
инициативы; 2.демократический
стиль —
стиль поощряющий коллегиальность и
любую инициативу, характерной
особенностью к-ого явл. привлечение
подчиненных к выработке и принятию
общих решений; 3.либеральный
стиль –
представляет собой слабо выраженное
руководство, при к-ом руководитель
может играть сдерживающую роль, а
может устраниться от руководства или
снять с себя ответственность и
отказаться от власти в пользу орг-ции
или коллектива. Авторитарный
стиль может
быть: диктаторским
— руководитель все решает сам, а
сотрудники явл. только исполнителями;
автократическим
— руководитель
имеет в своем распоряжении обширный
аппарат власти; бюрократическим
— авторитет
руководителя основывается на формальных
иерархических положениях системы;
патриархальным
— руководитель
имеет авторитет «главы семьи», а
сотрудники неограниченно ему доверяют;
благосклонным
— руководитель,
используя свои личные кач-ва, обладает
высоким авторитетом, поэтому сотрудники
исполняют его решения. Демократический
стиль:
коммуникационный
стиль —руководитель
в случае возникновения затруднения
в процессе принятия решения, собирает
сотрудников для того, чтобы они могли
обсудить сложившуюся ситуацию,
высказать свое мнение по данной теме,
задать вопросы, однако, окончательное
решение остается за руководителем;
консультативный
стиль похож
на коммуникационный, за исключением
того, что окончательные решения
принимаются совместно руководителем
и сотрудниками, совещательным путем;
стиль
совместного решения
характеризуется тем, что руководитель
выдвигает проблему, указывает
ограничения, а сотрудники сами принимают
решение, но при этом руководитель
сохраняет право вето.

БИЛЕТ №16
2. Основные
направления коммерциализации новшеств.
Процессом
введения инноваций (новшества) на
рынок обычно называют процесс
коммерциализации или процесс
коммерциализации технологий.
Коммерциализация научных разработок
и технологий всегда связана с понятием
инновац. процесса, в ходе к-ого научный
результат или технологич. разработка
направлена на получение коммерч.
результата. Формы коммерциализации:
1.самостоятельно, на основе
собств.разработок, 2.патентование и
передача резервов, лицензирование.
Основные трудности в области
коммерциализации интеллектуальной
собственности, к-ые тормозят процессы
формирования и реализации
научно-технич.продукта состоят в
след.: -нормативно-законодательная
проблема; -проблема оценки ИС; -кадровая
проблема. Перечисленные проблемы не
умаляют значимость и др., связанных,
например, с финансированием, созданием
необходимой инфраструктуры, рыноч.
востребованностью научно-технич.
новшеств и др. Однако парадокс
сложившейся ситуации, с к-ой сталкивается
немало фирм, заключается в том, что
даже при преодолении финанс. проблемы
и имеющейся рыноч. потребности на ИС
их коммерциализация не продвигается.
Предприятия в основном идут по
проторенному пути «инвестиции –
произ-во продукции на основе разработанной
технологии», т.е. сама интеллектуальная
собственность как коммерч. продукт
как бы выпадает из этой цепочки.
Развитие процесса коммерциализации
(инновационного процесса) и стратегическое
управление знаниями и технологиями
вызывает многоступенчатость принятия
решений и многообразие связей в
получении прогнозируемого результата.
Итогом инновации и коммерциализации
является создание новых поколений
продуктов, процессов, новых видов
коммуникаций. Коммерциализация
разработок и последующая реализация
новых технологий способствуют созданию
новых предприятий, дополнительных
рабочих мест, а также подъему экономики
отрасли, региона, страны.

БИЛЕТ №17
1. Менеджмент
человеческих ресурсов. Кадровая
политика орг-ции.
Кадровая политика – система теоретических
взглядов, принципов, правил, норм,
определяющих основные направления
работы с персоналом, обеспечивающие
приведение чел ресурса в соответствии
со стратегией орг-ции. Для формирования
рыночных отношений в РФ в настоящее
время свойственно увеличение роли
кадровой политики в орг-ции на
предприятия различных форм собственности.
Задачи и особенности кадровой политики
в современных условиях: 1.обеспечивать
орг-цию квалифицированными,
заинтересованными, опытными работниками
2.эффективно использовать потенциальные
возможности работников, их мастерство,
опыт, навыки 3.создать условия в орг-ции
для более полного удовлетворения
персонала своей работой 4.стимулировать
и поддерживать стремления каждого
работника к сохранению благоприятного
климата в коллективе 5.поддерживать
среди работников интерес к достижению
общей выгоды коллектива и в целом всей
орг-ции. Типы
кадровой политики.
Анализируя существующие в конкретных
организациях кадровые политики, можно
выделить два основания для их
группировки. Первое
основание
может быть связано с уровнем осознанности
тех правил и норм, к-ые лежат в основе
кадровых мероприятий и, связанным с
этим уровнем, непосредственного
влияния управленческого аппарата на
кадровую ситуацию в орг-ции. По данному
основанию можно выделить следующие
типы кадровой политики: Пассивная
кадровая политика.
Руководство орг-ции не имеет выраженной
программы действий в отношении
персонала, а кадровая работа сводится
к ликвидации негативных последствий.
Реактивная
кадровая политика.
Руководство предприятия осущ контроль
за симптомами негативного состояния
в работе с персоналом, причинами и
ситуацией развития кризиса: возникновение
конфликтных ситуаций, отсутствие
достаточно квалифицированной рабочей
силы для решения стоящих задач,
отсутствие мотивации к высокопродуктивному
труду. Превентивная
кадровая политика. Руководство
фирмы имеет обоснованные прогнозы
развития ситуации, но не имеет средств
для влияния на нее. Активная
кадровая политика.
Если руководство имеет не только
прогноз, но и средства воздействия на
ситуацию, а кадровая служба способна
разработать антикризисные кадровые
программы, проводить постоянный
мониторинг ситуации и корректировать
исполнение программ в соответствии
с параметрами внешней и внутренней
ситуацией, то мы можем говорить о
подлинно активной политике. Но
механизмы, к-ыми может пользоваться
руководство в анализе ситуации,
приводят к тому, что основания для
прогноза и программ могут быть как
рациональными, так и нерациональными.
В соответствии с этим мы можем выделить
два подвида
активной кадровой политики:
рациональную и авантюристическую.
При рациональной кадровой политике
руководство предприятия имеет как
кач-венный диагноз, так и обоснованный
прогноз развития ситуации и располагает
средствами для влияния на нее. При
авантюристической кадровой политике
руководство предприятия не имеет
кач-венного диагноза, обоснованного
прогноза развития ситуации, но стремится
влиять на нее. План работы с персоналом
в таком случае строится на достаточно
эмоциональном, мало аргументированном,
но, может быть, и верном представлении
о целях работы с персоналом. Вторым
основанием
для дифференциации кадровых политик
может быть принципиальная ориентация
на собственный персонал или на внешний
персонал, степень открытости по
отношению к внешней среде при
формировании кадрового состава. По
этому основанию традиционно выделяют
два типа кадровой политики — открытую
и закрытую. Открытая
кадровая политика
характеризуется тем, что орг-ция
прозрачна для потенциальных сотрудников
на любом уровне, можно прийти и начать
работать как с самой низовой должности,
так и с должности на уровне высшего
руководства. Закрытая кадровая политика
характеризуется тем, что орг-ция
ориентируется на включение нового
персонала только с низшего должностного
уровня, а
замещение происходит только из числа сотрудников орг-ции.

БИЛЕТ №17
2. Источники
финансирования инноваций. Финансирование
инновац. дея-ти
— направление и использование денеж.
средств на проектирование, разработку
и организацию производства новых
видов продукции, услуг, на создание и
внедрение новой техники, новой
технологии, разработку и внедрение
новых организационных форм и методов
управления. Источники финансирования
инновационной деятельности организаций,
предприятий можно подразделить на
внешние и внутренние. Внешнее
финансирование
инновационной деятельности предполагает
привлечение и использование средств
государства, финансово-кредитных
организаций, отдельных граждан и
нефинансовых организаций. Формы
внешнего финансирования: бюджетное
(бюджетные кредиты и ассигнования из
бюджета), использование банковских
кредитов (на основе принципов
возвратности, срочности, целевого
характера, материальной обеспеченности),
в форме лизинга (финансовый –
финансирование приобретения оборудования
при посредничестве лизинговой компании,
и оперативный – когда срок аренды
оборудования лизинга намного меньше
срока его службы), эмиссии ценных бумаг
(облигации) и др. Внутреннее
финансирование
предусматривает использование
собственных средств организаций и
предприятий. Сюда прежде всего входят
часть прибыли и амортизационных
отчислений, акционерный капитал
предприятия. Венчурное
финансирование
– 1.рисковая форма финансирования,
как правило рассчитанная на длительный
период времени (5-7 лет), требующая
научно-исследовател. разработок. 2.
рисковые инвестиции частного капитала
в акционерный капитал вновь создаваемых
малых высокотехнологичных перспективных
компаний или уже хорошо зарекомендовавших
себя венчурных предприятий,
ориентированных на разработку и
производство наукоемких продуктов,
для их развития и расширения с целью
получения прибыли от прироста стоимости
вложенных средств. Особенности
венчурного финансирования:
— венчурный капитал направляется в
малые высокотехнологичные компании,
ориентированные на разработку и выпуск
новой наукоемкой продукции. — венчурный
капитал предоставляется новым
высокотехнологичным компаниям на
средний и длительный срок и не может
быть изъят венчурным вкладчиком по
собственному желанию до завершения
жизненного цикла компании. — венчурный
капитал направляется на поддержание
нетрадиционных (новых, а иногда и
совершенно оригинальных компаний,
что, с одной стороны, повышает риск, а
с другой – увеличивает вероятность
получения сверхвысоких прибылей.
Венчурное
финансирование
– это своеобразное предоставление
компаниям взаймы определенного объема
средств, долгосрочного кредита без
получения гарантий, но под более
высокий, чем в банках, процент. Взаимный
интерес основателей компаний и
инвесторов в успешном и динамичном
развитии нового бизнеса связан не
только с вероятностью получения
высоких доходов, но и с возможностью
стать участником создания новой
прогрессивной технологии, стимулирующей
научно-технический прогресс в стране.
Для развития венчурного бизнеса
необходимы следующие условия: 1.
Благоприятная экономическая ситуация
в стране 2. Благоприятный законодательный
и налоговый режим, направленный на
поощрение развития малой предпринимательской
деятельности 3. Востребованность
инноваций промышленностью и покупателями
новых технологий, продуктов и услуг
4. Развитая банковская система и система
венчурных фондов 5. Наличие венчурных
капиталистов, готовых и желающих
инвестировать в рисковые, ранние
стадии создания и реализации
научно-технических проектов 6. Достаточно
высокий уровень научного потенциала
в стране 7. Высокая культура рыночных
отношений

БИЛЕТ №18
1. Мотивация
трудовой дея-ти. Виды мотивации.
Мотивация трудовой дея-ти работников
— процесс
побуждения человека к дея-ти для
достижения опред. целей. Мотивация
к трудовой дея-ти — сложный процесс,
формирующийся под влиянием многочисленных
элементов: потребностей, мотивов,
целей, стимулов, мотивац. факторов,
управленч. воздействий, соц.-эк. условий.
Очень тесно связана мотивация и с
такими понятиями, как стимулирование,
отношение
к труду, удовлетворенность трудом.
Трудовая
мотивация явл. частной, но наиболее
важной формой мотивации. Это средство
воздействия
на ресурсы — рабочую силу и ее
характеристики — для получения таких
результатов,
как высокая производительность и
эффективность труда, низкая текучесть.
Мотивация
трудовой дея-ти носит обменный хар-р.
Поэтому ее можно
определить и как затраты человеком
времени и сил на трудовую дея-ть в
обмен
на некоторые внутр. или внеш.
вознаграждения. Мотивация: 1. материальная
денежная
– 3/п реальная (Оплата
труда наемного работника, включающая
основную (сдельную, повременную,
окладную) и дополнительную (премии,
надбавки за профессиональное мастерство,
доплаты за условия труда, совместительство,
за сверхурочную работу и т.д.) заработную
плату,
з/п номинальная (Обеспечение
реальной з/п путем: 1.повышения тарифных
ставок в соответствии с установленным
гос. минимумом; 2.введения компенсационных
выплат; 3. индексация з/п в соответствии
с инфляцией),
бонусы (Разовые
выплаты из прибыли предприятия
(вознаграждения, премии), участие
в акционерном капитале (Покупка
акций предприятия и получение
дивидендов: покупка акций по льготным
ценам, безвозмездное получение акций),
планы доп. выплат (Подарки
фирмы, субсидирование деловых расходов,
покрытие личных расходов, косвенно
связанных с работой (деловых командировок
не только работника, но и супруга или
друга в поездке). Это косвенные расходы,
не облагаемые налогами, и поэтому
более привлекательные)
2. материальная
неденежная
– орг-ция питания (Выделение
средств на орг-цию питания предприятия
или выплата субсидий на питание),
оплата
транспортных расходов или обслуживание
собственным транспортом (Выделение
средств на: оплату транспортных
расходов; приобретение транспорта: с
полным обслуживанием (транспорт с
водителем руководящему персоналу) и
с частичным обслуживанием лиц, связанных
с частыми разъездами), программа
медицинского обслуживания (Орг-ция
мед. обслуживания или заключение
договоров с мед. Учреждениями), программы
жилищного стр-ва (Выделение средств
на собственное стр-во жилья или стр-во
на паевых условиях), отчисление в
пенсионный фонд (Такой альтернативный
гос. фонд доп. пенсионного обеспечения
может быть создан как на самом
предприятии, так и по договору с
каким-либо фондом на стороне) 3.
нематериальные: стимулирование
свободным временем (Регулирование
занятости времени путем: предоставления
работнику за активную и творческую
работу доп. выходных, отпуска, возможности
выбора времени отпуска; орг-ция гибкого
графика работы; сокращение длительности
раб. дня за счет высокой производительности
труда), трудовое или орг-ционное
стимулирование (регулирует поведение
работника на основе измерения чувства
его удовлетворенности работой и
предполагает наличие творч. элементов
в его труде, возможность участия в
управлении, продвижение по службе в
пределах одной и той же должности,
творч. командировки), стимулирование
поведения работника на основе выражения
об-венного признания (вручение грамот,
значков, размещение фотографий на
доске почета).

БИЛЕТ №18
2. Особенности
венчурного финансирования.
Венчурное финансирование – 1.рисковая
форма финансирования, как правило
рассчитанная на длительный период
времени (5-7 лет), требующая
научно-исследовател. разработок. 2.
рисковые инвестиции частного капитала
в акционерный капитал вновь создаваемых
малых высокотехнологичных перспективных
компаний или уже хорошо зарекомендовавших
себя венчурных предприятий,
ориентированных на разработку и
производство наукоемких продуктов,
для их развития и расширения с целью
получения прибыли от прироста стоимости
вложенных средств. Особенности
венчурного финансирования: — венчурный
капитал направляется в малые
высокотехнологичные компании,
ориентированные на разработку и выпуск
новой наукоемкой продукции. — венчурный
капитал предоставляется новым
высокотехнологичным компаниям на
средний и длительный срок и не может
быть изъят венчурным вкладчиком по
собственному желанию до завершения
жизненного цикла компании. — венчурный
капитал направляется на поддержание
нетрадиционных (новых, а иногда и
совершенно оригинальных компаний,
что, с одной стороны, повышает риск, а
с другой – увеличивает вероятность
получения сверхвысоких прибылей.
Венчурное финансирование – это
своеобразное предоставление компаниям
взаймы определенного объема средств,
долгосрочного кредита без получения
гарантий, но под более высокий, чем в
банках, процент. Взаимный интерес
основателей компаний и инвесторов в
успешном и динамичном развитии нового
бизнеса связан не только с вероятностью
получения высоких доходов, но и с
возможностью стать участником создания
новой прогрессивной технологии,
стимулирующей научно-технический
прогресс в стране. Для развития
венчурного бизнеса необходимы следующие
условия: 1. Благоприятная экономическая
ситуация в стране 2. Благоприятный
законодательный и налоговый режим,
направленный на поощрение развития
малой предпринимательской деятельности
3. Востребованность инноваций
промышленностью и покупателями новых
технологий, продуктов и услуг 4. Развитая
банковская система и система венчурных
фондов 5. Наличие венчурных капиталистов,
готовых и желающих инвестировать в
рисковые, ранние стадии создания и
реализации научно-технических проектов
6. Достаточно высокий уровень научного
потенциала в стране 7. Высокая культура
рыночных отношений.

БИЛЕТ №19
1. Управление
конфликтами в орг-ции. Позиция менеджера
в конфликтной ситуации. Конфликт
– это столкновение несовместимых
друг с другом тенденций в создании
отдельного взятого индивида или в
межличностных отношениях индивидов
и групп людей, проявляющихся в форме
эмоциональных переживаний. Конфликт
— это столкновение расходящихся
интересов и линий поведения. Конфликты
явл. типичными ситуациями в соц.
системах, мешающими выполнению задач
фирмы, поэтому их преодоление одна из
важных задач менеджеров. Различают
конфликты: -между лицами (сотрудниками,
менеджерами или сотрудниками и
менеджерами); -группами; -системами и
подсистемами (между предприятиями,
филиалами, предприятием и муниципалитетом
и т.п.). Конфликты делятся на: открытые
и скрытые, внутренние и внешние.
Варианты управления конфликтами:
профилактика конфликтов и преодоление
конфликтов. Профилактика
конфликтов (координация) —
значительно дешевле предотвратить
конфликт, чем дать возможность ему
«разгореться». Поэтому необходимо
постоянно следить, анализировать и
прогнозировать развитие соц.-эк.
процессов для своевременного принятия
мер по предотвращению причин
возникновения конфликтов, т.е. их
профилактики. Методы профилактики
конфликтов: авторитарное вмешательство
менеджера; общее регулирование
(стандартизация, инструкции, правила
приема решений и т.п.). Пути
преодоления конфликтов:
осознание конфликта, обход конфликта,
разрешение конфликта. Обход
конфликта:
-Отход (побуждение отойти от конфликта);
-Лишение возможностей (отобрать власть,
право подписи и т.д.); -Изоляция
(длительная командировка); -Вытеснение
(игнорирование, замалчивание конфликта);
-Переориентация (направление энергии
конфликта в др. русло); -Сосуществование
(отказ от конфликта, осознание общих
целей). Разрешение
конфликта:
силовое, по приговору, кооперационное.
Силовое разрешение: борьба, принуждение.
Разрешение по приговору: случайное
решение (жребий), решение большинства,
решение арбитра. Кооперационное
разрешение: посредническое решение,
разрешение путем переговоров, совместное
решение проблемы (консенсус).

БИЛЕТ№ 19
2. Основные
методы управления кач-вом. Системы
управления кач-вом. Качество
прод-ции
– сов-ть св-в продукции, обуславливающих
ее пригодность удовлетворять опред
потребности в соотв с ее назначением.
Управление
кач-вом
– постоянный
целеустремленный процесс воздействия
на факторы и условия, обеспечивающие
создание продукции оптимальной с
точки зрения предъявляемых к ней
требований и обеспечивающие максимальную
эффективность ее использования Под
фактором
пони­мается
конкретная сила, способная изменить
свойства исходных материалов.
К их числу относятся предметы труда,
средства труда, живой труд.
Международная
организация по стандар­тизации
опубликовала стандарты серии 9000 версии
2000 г. В их состав вошли:
ISO
9000
«Системы менеджмента качества. Основные
поло­жения
и словарь»;
ISO
9001 «Системы
менеджмента качества. Требования»;
ISO
9004
«Системы менеджмента качества.
Руководящие ука­зания
по улучшению деятельности».
Особенностью
данной версии международных стандартов
яв­ляется то, что требования к системе
качества установлены только в
одном стандарте — ISO
9001,
охватывающем все стадии жизнен­ного
цикла. При переводе версии стандартов
2000 г. применен термин
«менеджмент» вместо «управление».
Под менеджментом
понимается
скоординированная деятельность по
руководству и управлению
организацией.
В
стандартах дается обоснование
необходимости создания систем
менеджмента качества, которые
могут содействовать ор­ганизации
в повышении удовлетворенности
потребителей. Сис­тема менеджмента
качества дает уверенность самой
организации и потребителям в ее
способности поставлять продукцию,
полно­стью
соответствующую требованиям.
Система
менеджмента кач-ва
явл. частью системы менеджмента
организации, которая направлена на
достижение результатов
в соответствии с целями в области
качества, чтобы удовлетворять
потребности, ожидания и требования
заинтересо­ванных сторон. Документация
системы менеджмента качества должна
включать: документально оформленную
политику и цели организации в области
качества; руководство по качеству;
документированные
процедуры, необходимые для
функцио­нирования системы менеджмента
качества;
документы,
необходимые организации для обеспечения
эффективного
планирования, осуществления процессов
и управления
ими.
Система менеджмента качества в
соответствии со стандарта­ми
ISO
9000
версии 2000 г. разрабатывается и
функционирует ис­ходя
из восьми принципов
системы:
ориентации
на потребителей;
лидерства руководителей; вовлечения
работников;
процессного подхода; системного
подхода к менеджменту; постоянного
улучшения;
принятия
решений, основанных на фактах;
взаимовыгодного
отношения с поставщиками.
Система
менеджмента качества включает в себя
ряд взаимо­связанных
процессов. Процессы, требуемые системой
менедж­мента
качества, охватывают не только процессы
жизненного цикла
продукции (те, что непосредственно
содействуют произ­водству
продукции или оказанию услуг), но также
многочислен­ные
процессы менеджмента, мониторинга и
измерения, такие, как
менеджмент ресурсов, обмен информацией,
внутренние ау­диты,
анализ со стороны руководства и другие
процессы. Процессный
подход включает процессы, необходимые
для жизненных
циклов продукции, а также другие; среди
прочих — процессы,
требующиеся для результативного
внедрения системы менеджмента
качества, такие, как процесс внутреннего
аудита, процесс анализа со стороны
руководства, процесс анализа дан­ных
и процесс менеджмента ресурсов.

БИЛЕТ №20
1. Методы
исследования систем управления.
Понятие системного анализа. Методы
исследований
– способы,
приемы проведения исследований. Всю
совокупность методов можно разделить
на 3 большие группы: 1.Методы, основанные
на использовании знаний и интуиции
специалистов: а).метод «мозговой атаки»
— позволяет выявить все возможные
альтернативные варианты прогнозируемого
процесса, б).метод сценарий разрабатывает
прогноз развития предприятия, к-ый
показывает, как исходя из существующей
ситуации может шаг за шагом развертываться
будущее состояние в).метод «Дельфи»
— это метод последовательного
анкетирования мнений экспертов
различных областей науки и техники
г).метод «дерева целей» — использование
иерархической структуры путем разбиения
общей цели на подцели, а их, в свою
очередь, на более детальные составляющие
д).метод деловой игры – имитация
принятия управленч. решений в различных
ситуациях путем игры по заданным
правилам. 2.Методы формализованного
представления систем управления:
а).аналитические – интегральное и
дифференциальное исчисление, поиск
экстремумов б).статистич. – математич.
статистика, теория вероятности, теория
массового обслуживания
в).теоретико-множественные, логич.,
лингвистич., семиотические (разработка
языков моделирования, автоматизация
проектирования) г).графические –
представление инф-ции в виде диаграмм,
графиков. 3.Комплексированные методы
– сформированы путем интеграции
экспертных и формализованных методов:
комбинаторика, ситуационное
моделирование, топология, графосемиотика.
Системный
анализ
— это комплекс исследований, направленных
на выявление общих тенденций и факторов
развития орг-ции и выработку мероприятий
по совершенствованию системы управления
и всей произ-венно-хоз-венной дея-ти
орг-ции. Системный анализ дея-ти
предприятия либо орг-ции проводится
на ранних стадиях работ по созданию
конкретной системы управления. Это
обусловлено след. причинами:
-продолжительностью и трудоемкостью
работ, связанных с пред проектным
обследованием; -подбором материалов
для проведения исследования; -выбор
метода исследования; -обоснованием
эк., технич. и орг-ционной целесообразности;
-разработкой компьютерных программ.
Конечной целью системного анализа
явл. разработка и внедрение выбранной
эталонной модели системы управления.
В соответствии с гл. целью необходимо
выполнить след. исследования системного
хар-ра: 1.выявить общие тенденции
развития данного предприятия и его
место и роль в современной рыноч. эк.;
2.установить особенности функционирования
предприятия и его отдельных подразделений;
3.выявить условия, обеспечивающие
достижение поставленных целей;
4.определить условия, препятствующие
достижению целей; 5.осуществить сбор
необходимых данных для проведения
анализа и разработки мероприятий по
совершенствованию действующей системы
управления; 6.использовать передовой
опыт др. предприятий; 7.изучить
необходимые сведения для адаптации
выбранной эталонной модели к условиям
рассматриваемого предприятия. Системный
анализ начинается с уточнения или
формулирования целей конкретной
системы управления (предприятия или
компании) и поиска критерия эффективности,
к-ый должен быть выражен в виде
конкретного показателя. Множество
целей вытекает из особенностей развития
предприятия и его фактического
состояния в рассматриваемый период
времени, а также состояния окр. среды.
В результате проведения системного
анализа необходимо дать предложения
по обоснованию целесообразности
рационализации системы управления.
На основе таких предложений выполняются
следующие работы: -Принимается решение
о внедрении выбранной модели системы
управления; -Разрабатывается
регламентирующая документация;
-Разрабатывается конечная схема
процесса управления; -Разрабатываются
конкретные орг-ционно-технич. мероприятия
по совершенствованию управления
предприятием; -Выбираются конкретные
научно обоснованные методы управления;
-Формируется новая корпоративная
культура. Основные
принципы системного анализа:
1.Целостность,
позволяющая рассматривать одновременно
систему как единое целое и в то же
время как подсистему для вышестоящих
уровней. 2.Иерархичность строения,
т.е. наличие множества элементов,
расположенных на основе подчинения
элементов низшего уровня — элементам
высшего уровня. 3.Структуризация,
позволяющая анализировать элементы
системы и их взаимосвязи в рамках
конкретной орг. структуры.
4.Множественность, позволяющая
использовать множество кибернетич.,
эк. и математич. моделей для описания
отдельных элементов и системы в целом.

.БИЛЕТ №20
2. Конкурентоспособность
продукции. Пути повышения конкурет-ти.
Цель всякой фирмы — победа в конкурентной
борьбе. Победа не разовая, не случайная,
а как закономерный итог постоянных
и грамотных усилий фирмы.
Достигается она или нет — зависит
от конкурентоспособности товаров и
услуг фирмы, т. е. от того, насколько
они лучше по сравнению с аналогами
— продукцией и услугами других фирм.
Конкуренция
– соперничество на каком-либо поприще
между отдельными юридическими или
физическими лицами – конкурентами,
заинтересованными в достижении одной
и той же цели. Конкурентоспособность
– преимущество фирмы по отношению к
другим фирмам данной отрасли внутри
страны или за пределами. Виды
конкурентных преимуществ
в зависимости от факторов: 1) основанные
на экономических факторах – стимулирующие
политики государства, эффект масштабов
производства, специализации 2)
обусловленные действиями законов –
постановлениями и др. решениями органов
власти 3) структурного характера –
высокий уровень интеграции производства,
доступ к инвестициям, сырью 4)
обусловленные отсутствием административных
ограничений со стороны муниципальной
или федеральной власти 5) определяемые
инфраструктурой рынка – рынок труда,
развитие коммуникаций 6) технические
или технологические конкурентные
преимущества, определяемые
характеристиками машин, уровнем
развития науки, особенностями сырья,
материалов 7) определяемые наличием
информации основанные на географических
факторах – экономия на географическом
расстоянии, выгодном географическом
положении, доступность транспортных
средств 9) основанные на демографических
факторах – формируются в результате
изменения приоритетов рынка 10)
неправового характера – недобросовестная
конкуренция, криминальные действия.
Силы
конкуренции,
определяющие силу предприятия в
отрасли (по Портеру): 1. реальные
конкуренты 2. поставщики 3. покупатели
4. потенциальные конкуренты 5. угроза
появления товаров-заменителей. Объекты
конк-ти:
1) конк-ть экономики – проявляется
как концентрированное выражения
экономических, научно-технических,
производственных и др. возможностей
2) отрасли – определяется наличием у
нее экономических, технических,
организационных условий для создания
производства и сбыта продукции высокого
качества 3) фирмы – возможность
эффективно распоряжаться собственными
и заемными ресурсами в условиях
конкурентного рынка 4) товара – отражает
его способность более полно отвечать
запросам покупателей в сравнении с
аналогичными товарами 5) научно-технической
и проектно-конструкторской документации
6) технологии 7) производства –
способность машин, оборудования
персонала 9) ЦБ – может проявляться в
котировке и ликвидности 10) инфраструктуры
11) информации. Конк-ть может быть
оценена только в рамках группы фирм,
относящихся к одной отрасли, либо
выпускаемых аналогичные товары.
Конкурентные преимущества возникают,
когда есть соизмеримость характеристик
выпускаемой продукции, т.е. соизмеримость
сегментов рынков, соизмеримость,
связанная с ЖЦТ. Конкурентные
преимущества являются концентрированным
проявлением превосходства над
конкурентами в экономической,
технической, организационной сферах
деятельности, которые можно измерить
экономическими показателями, т.е.
дополнительная прибыль, рентабельность,
доля рынка, объем продаж и т.д. Базой
оценки конкурентоспособности товара
явл. исследования потребностей
покупателей и требований рынка.
Конкурентоспособность продукции
отдельного предпринимателя определяется
результатом конкурентной борьбы во
временном периоде, т.е. занятой долей
конкретного рынка. Измерение этой
доли возможно как в натуральных, так
и в стоимостных ед. При чем последние
более точные при дифференциации цен
и кач-ва продукции. По результатам
конкурентной борьбы за рынок сбыта
конкурентоспособность продукции
данного предприятия определяется
отношением: в числителе – занимаемая
доля рынка по объемам продукции данного
предприятия, в знаменателе – доли
рынка всех конкурентов или каждого
конкурента в отдельности. Наиболее
распространенный метод оценки
конкурентоспособности продукции
определяется отношением суммарного
полезного эффекта в натуральной ед.
к величине затрат на создание и
использование продукции. В результате
оценки конкурентоспособности продукции
могут быть приняты следующие решения
по ее повышению:
изменение порядка проектирования
продукции; изменение состава, структуры
применяемых материалов (сырья,
полуфабрикатов), комплектующих изделий
или конструкции продукции; изменение
технологии изготовления продукции,
методов испытаний, системы контроля
качества изготовления, хранения,
упаковки, транспортировки, монтажа;
изменение цен на продукцию, цен на
услуги по обслуживанию и ремонту, цен
на запасные части; изменения порядка
реализации продукции на рынке; изменение
структуры и размера инвестиций в
разработку, производство и сбыт
продукции; изменение структуры и
объема кооперационных поставок при
производстве продукции и цен
комплектующие изделия и состава
выбранных поставщиков; изменение
структуры импорта и видов импортируемой
продукции.

БИЛЕТ №21
1. Орг-ция
конструкторской
подготовки произ-ва на предприятии.
Она заключ. в проектировании и освоении
новых изделий и совершенствовании
выпускаемой продукции. Она осущ. в
соответствии с единой системой
конструкторской документации (ЕСКД),
предусматривающей след. этапы
разработки: 1.составление технологического
задания, в к-ом отражаются требования
заказчика по техническим характеристикам,
по объему выпуска, по ресурсам,
безопасности, санитарно-гигиеническим
нормам, патентной чистоте, дизайну и
др. параметры. Техническое задание
разрабатывается совместно с заказчиком
и разработчиком этого задания.
2.разработка технического предложения
– предусматривает расчеты технических
параметров, обосновывающие возможность
и целесообразность разработки изделия;
эти расчеты выполняются по нескольким
вариантам, из к-ых выбирается лучший.
После согласования технического
предложения с заказчиком, оно служит
основанием для последующих работ.
3.составление эскизного проекта –
предусматривает составление схемы,
эскизов общего вида изделия, основынх
узлов, кинематики, а также предусматривает
изготовление макета изделия с участием
дизайнеров. Стадия эскизного проекта
выполняется в нескольких вариантах,
утверждается оптимальный вариант,
к-ый дает представление об устройстве
и принципах работы и служит основание
для след. стадии. 4.разработка технического
проекта – ведется в соответствии с
требованиями стандартов или техническими
условиями. В нем приводятся детальные
расчеты и чертежи агрегатов, узлов,
монтажные и сборочные схемы, определяются
материалы, из к-ых будет делаться то
или иное изделие, составляются
инструкции по эксплуатации. 5.разработка
раб. проекта, т.е. конструкторской
документации – содержит рабочие
чертежи всех изготавливаемых деталей
с указанием размеров, видов материалов,
частоты обработки и др. параметры.

БИЛЕТ №21
2. Понятие
и виды инвестиций. Инвестиц. политика
орг-ции в условиях рынка. Инвестиции
– все виды
имущественных и интеллектуальных
ценностей, вкладываемых в объекты
предпринимательской деятельности в
целях получения дохода, в том числе:
– движимое и недвижимое имущество и
имущественные права, право удержания
и другие, кроме товаров, импортируемых
и предназначенных для реализации без
переработки; – акции и иные формы
участия в коммерческих организациях;
– облигации и другие долговые
обязательства; – требования денежных
сумм, товаров, услуг и любого иного
исполнения по договорам, связанным с
инвестициями; – право на результаты
интеллектуальной деятельности, включая
авторские права, патенты, товарные
знаки, промышленные образцы,
технологические процессы, ноу–хау,
нормативно – техническую, архитектурную,
конструкторскую и технологическую
проектную документацию; – любое право
на осуществление деятельности,
основанное на лицензии или в иной
форме, предоставленное государственным
органом. Инвестирование
– дея-ть, связанная с осуществлением
вложений иностранных инвестиций в
объекты предпринимательской деятельности
в целях получения прибыли (дохода).
Под инвестициями в широком смысле
понимаются денежные средства,
имущественные и интеллектуальные
ценности государства, юридические и
физические лица, направляемые на
создание новых предприятий, расширение,
реконструкцию и техническое
перевооружение действующих, приобретение
недвижимости, акций, облигаций и других
ценных бумаг и активов с целью получения
прибыли и (или) иного положительного
эффекта. Инвестиции – это более широкое
понятие, чем капитальные вложения.
Инвестиции принято делить на портфельные
и реальные. Портфельные
(финансовые) инвестиции
– вложения в акции, облигации, другие
ценные бумаги, активы других предприятий.
При осуществлении портфельных
инвестиций инвестор увеличивает свой
финансовый капитал, получая дивиденды
– доход на ценные бумаги. Реальные
инвестиции
– вложения в создание новых, реконструкцию
и техническое перевооружение действующих
предприятий. В этом случае предприятие
– инвестор, вкладывая средства,
увеличивает свой производственный
капитал – основные производственные
фонды и необходимые для их функционирования
оборотные средства. Реальные инвестиции
состоят из двух различных компонентов.
Первый из них — это инвестиции в
основной капитал,
то есть приобретение вновь произведённых
капитальных благ, таких как
производственное оборудование,
компьютеры и здания производственного
назначения. Второй компонент — инвестиции
в товарно-материальные запасы
(оборотный капитал), которые представляют
собой накопление запасов сырья,
подлежащего использованию в
производственном процессе, или
нереализованных готовых товаров.

БИЛЕТ №22
1. Задачи
и ф-ии логистики. Орг-ция логистического
управления. Логистика
– процесс планирования, управления
и контроля эффективного потока запасов
сырья, материалов, незавершенного
произ-ва, готовой продукции, услуг,
сопутствующей инф-ции от места
возникновения этого потока до места
его потребления для цели полного
удовлетворения запросов потребителей.
Задачи, решаемые в логистике, разделяют
на три группы: 1.Глобальной (главной)
задачей в логистике явл достижение
макс эффекта с минимумом затрат в
условиях нестабильной обстановки на
рынке. К глобальным задачам относят
также моделирование логистич систем
и условий их надежного функционирования.
2.К общим задачам логистики относятся:
создание интегрированной системы
регулирования материальных и инф-ционных
потоков; контроль за движением
материальных потоков; определение
стратегии и технологии физ перемещения
товаров; разработка способов управления
движения товаров; стандартизация
полуфабрикатов и упаковки; прогнозирование
объемов произ-ва, перевозок, складирования;
выявление несбалансированности между
потребностями и возможностями закупки
и произ-ва; прогнозирование спроса на
товары, производимые и перемещаемые
в рамках логистич системы; распределение
транспортных средств; орг-ция
предпродажного и послепродажного
обслуживания потребителей; оптимизация
технической и технологической структур
автоматизированных транспортно-складских
комплексов. 3.Частные задачи в логистике
более узки: создание минимальных
запасов; макс сокращение времени
хранения продукции в запасах; сокращение
времени перевозок продукции и т.д. В
соответствии с современными задачами
логистики различают два вида ее ф-ций:
оперативные и координационные
Оперативные
ф-ции связаны
с непосредственным управлением
движением материальных ценностей в
сфере снабжения, произ-ва и распределения
и, по существу, мало чем отличаются от
ф-ций традиционного материально-технического
обеспечения. К ф-иям в сфере снабжения
относится управление движением сырья
и материалов, отдельных частей или
запасов готовой продукции от поставщика
или пункта их приобретения к произ-венным
предприятиям, складам или торговым
хранилищам. В фазе произ-ва ф-ией
становится управление запасами,
включающее контроль движения
полуфабрикатов и компонентов через
все стадии произ-венного процесса, а
также перемещение готовой продукции
на оптовые склады и розничные рынки
сбыта. Ф-ии управления распределением
продукции охватывают оперативную
орг-цию потоков конечной продукции
от предприятия-производителя к
потребителям. К числу ф-ий логистич.
координации
относятся: выявление и анализ
потребностей в материальных ресурсах
различных фаз и частей произ-ва; анализ
рынков, на к-ых действует предприятие,
и прогнозирование развития потенциальных
рынков; обработка данных, касающихся
заказов и потребностей клиентуры. Для
того чтобы правильно организовать
логистич. управление
необходимо, знать элементы логистики,
в соответствии с к-ыми строится
управление. 1.логистич. системы;
2.материальные потоки; 3.инф-ционные
потоки; 4.логистич. операции; 5.логистич.
цепь 6.виды логистики. Логистика имеет
свою систему,
к-ую можно разделить на две группы:
-логистич. система по принципиальному
подходу (макрологистическая система
и микрологистическая система); логистич.
система по каналам материальных
потоков (с прямыми связями, с
эшелонированными связями, с гибкими
связями). Материальный
поток –
взаимосвязанная совокупность логистич.
операций, процессов начиная с добычи
и переработки сырья и заканчивая
потреблением материальных ресурсов,
готовой продукции. Инф-ционный
поток –
совокупность циркулирующих внутри
логистич. системы инф-ционных сообщений,
необходимых для управления и контроля
логистич. операций. Формы инф-ционных
потоков: бумажный документ, электронный
документ, визуальный документ,
вербальный документ. Логистич.
операции делятся
на: по видам операций (внешние,
внутренние); по форме перехода прав
собственности на товар (с/без перехода);
по изменению потребительских св-в
(с/без добавленной стоимости); по
природе потока (материальные ресурсы,
инф-ционные). В логистич. системе
крайними точками явл. поставщик и
потребитель материального потока,
к-ые связаны логистич.
цепью.
Звенья логистич. цепи: товаропроизводители,
транспорт, складское хоз-во, различные
распределительные центры, потребители.
Виды
логистики: по
масштабом разрабатываемых проблем;
по месту применения; по хар-ру
коммерч.-хоз-венной дея-ти.

БИЛЕТ №22
2. Сертификация
продукции, ее назначение, виды, объекты
сертификации.
Сертификация
продукции
— один из способов подтверждения
соответствия продукции заданным
требованиям. Сертификация выделяется
из процедур подтверждения соответствия
тем, что выполняется третьей стороной,
не зависимой от изготовителей
(поставщиков) и потребителей, что
гарантирует объективность ее
результатов. Поэтому в условиях, когда
конкуренция на рынке переместилась
из ценовой сферы в сферу кач-ва
продукции, сертификация стала
непременной частью эффективно
функционирующей рыноч. эк. Сертификация
направлена на достижение след. целей:
-создание условий для дея-ти предприятия,
учреждений, орг-ций и предпринимателей
на едином товарном рынке РФ, а также
для участия в международном эк.,
научно-технич. сотрудничестве и
международной торговле; -защита отеч.
рынка и интересов потребителей от
поступления зарубеж. продукции низкого
кач-ва; -содействие потребителям в
компетентном выборе продукции;
-содействие экспорту и повышение
конкурентоспособности продукции;
-защита потребителя от недобросовестности
изготовителя (продавца, исполнителя);
-контроль безопасности продукции для
окр. среды, жизни, здоровья и имущества;
-подтверждение показателей кач-ва
продукции, заявленных изготовителями.
Обязательная
сертификация
осуществляется в случаях, предусмотренных
законодательными актами РФ. Орг-ию и
проведение работ по обяз. сертификации
осущ. Комитет РФ о стандартизации,
метрологии и сертификации (Госстандарт
России). По отдельным видам продукции
орг-цию и проведение работ по обяз.
сертификации осущ. др. гос-венные
органы управления РФ, если это
предусмотрено ее законодательными
актами. Этот вид сертификации явл.
средством гос. контроля безопасности
продукции. Номенклатуру товаров,
подлежащих обяз. сертификации определяет
Госстандарт России, др. гос. органы
управления в соответствии с их
компетенцией, на к-ые законодательными
актами РФ возлагаются орг-ция и
проведение работ по обяз. сертификации.
К не йможно отнести машины электрические,
оборудование и материалы электротехнические,
вычислительная техника и др. Добровольная
сертификация
проводится по инициативе юр. лиц и
граждан на основе договора между
заявителем и органом по сертификации.
Ее могут проводить юр. лица, взявшие
на себя ф-ии органов по добровольной
сертификации и зарегистрировавшие
системы сертификации и знаки соответствия
в Госстандарте России, а также органы
по обязательной сертификации (в
пределах их области аккредитации).
Самосертификация
выполняется с учетом всех необходимых
действий и заявляется в спец. документе
или простановкой знака сертификации
на продукции, либо сопроводительным
документом. Сертификация
третьей стороной
осуществляется системой органов,
формально не относящихся ни к
изготовителю, ни к потребителю
продукции. При сертификации должно
осуществляется информирование
изготовителей, потребителей, об-венных
орг-ций, органов по сертификации,
испытательных лабораторий, а также
всех заинтересованных предприятий,
орг-ций и отдельных лиц о правилах и
результатах аккредитации и сертификации,
участниках сертификации. При сертификации
должна соблюдаться конфиденциальность
инф-ции, составляющей коммерч. тайну.

БИЛЕТ №23
1. Орг-ция
технологической подготовки произ-ва.
Понятие критической программы выпуска.
Технологическая подготовка произ-ва.
Она включает работы по созданию и
совершенствованию технологических
процессов изготовления изделия, в том
числе разработку специального
инструмента и оснастки, маршруты
движения изделий и разработку
операционных карт изготовления.
Основные задачи технологической
подготовки: 1.анализ технологичности
новой продукции, оборудования,
произ-венных мощностей 2.проектирование
технологических процессов изготовления
3.отладка технологического комплекса
4.проектирование новых или модернизация
действующих произ-венных площадей.
Технологическая подготовка произ-ва
выполняется в соответствии с единой
системой технологической
документации (ЕСТД). ********При
управлении финансовыми результатами
предприятия важно учитывать взаимосвязь
выручки, расходов и прибыли от реализации
продукции, которая описывается
следующим уравнением: Прибыль
от реализации продукции = Выручка –
Себестоимость всей реализованной
продукции = Цена изделия × Кол-во
изделий (объем выпуска) – (Затраты
постоянные (в целом по предприятию) +
Затраты переменные на единицу продукции×
Кол-во изделий (объем выпуска)),
то есть П =
В — Сполн = Ц*V
– (Затр. Пост + Затр. Пер. *V).В
связи с тем, что предприятие несет
постоянные затраты, для безубыточной
работы необходимо выпускать определенный
объем продукции. Такой объем называют
критическим объемом (критической
программой) выпуска продукции (мертвой
точкой, точкой безубыточности).
******Точка
безубыточности  (критический объем
выпуска продукции) –
это такой объем выпуска продукции в
натуральном выражении, при котором
предприятие не имеет ни прибыли, ни
убытка, т.е. выручка = затратам.
Критический объем (Vк)  (точка
безубыточности) рассчитывается по
формуле Vк
= Затр. Пост/Ц-Затр.пер. на ед. Запас
финансовой прочности (ЗФП) 
— это величина, на которую объем выпуска
продукции предприятия отклоняется
от критического объема. Запас финансовой
прочности может характеризоваться
абсолютным и относительным
показателями.Разница между фактическим
выпуском продукции (Vф)
и критическим объемом (Vк)
составляет запас финансовой прочности
предприятия в абсолютном выражении:
ЗФП = Vф
– Vк .Относительное
значение запаса финансовой прочности
рассчитывается по формуле: ЗФП
= ((Vф – Vк) / Vф)*100%.Запас
финансовой прочности, характеризуемый
относительным показателем, показывает
на сколько процентов предприятие
может позволить снижение объема
выпуска, чтобы не попасть в зону убытка.
Чем больше запас финансовой прочности,
тем меньше предпринимательский риск
предприятия. Разницу между ценой и
переменными затратами часто называют
суммой покрытия или маржинальным
доходом. «Сумма покрытия» является
важным показателем при разработке
ассортиментной  политики. Чем выше
сумма покрытия, тем целесообразнее
производство и реализация данного
вида продукции.

БИЛЕТ №23
2. Стандартизация
продукции, ее цель, задачи, принципы.
Система стандартизации РФ. Стандартизация
– установление и применение правил
с целью упорядочения деятельности в
определенных областях на пользу и при
участии всех заинтересованных сторон,
в частности для достижения всеобщей
оптимальной экономии при соблюдении
функциональных условий и требований
техники безопасности. Стандарт – это
нормативно-технический документ по
стандартизации, устанавливающий
комплекс правил, норм, требований к
объекту стандартизации и утвержденный
компетентным органом. Стандарты
представляются в виде документов,
содержащих определенные требования,
правила или нормы, обязательные к
исполнению. Стандарты устанавливаются
на: материальные предметы (включая
продукцию, эталоны, образцовые по
составу или свойствам вещества), нормы,
правила и требования к объектам
организационного, методического и
общетехнического характера. Общей
целью
стандартизации
является защита интересов потребителей
и государства по вопросам качества
продукции, процессов, услуг, обеспечивая:
— безопасность продукции, работ и услуг
для окружающей среды, жизни, здоровья
и имущества; — безопасность хозяйственных
субъектов с учетом риска возникновения
природных и техногенных катастроф и
других чрезвычайных ситуаций;
-обороноспособность и мобилизационную
готовность страны; — техническую и
информационную совместимость, а также
взаимозаменяемость продукции; —
единство измерений; — качество продукции,
работ и услуг в соответствии с уровнем
науки, техники и технологии; — экономию
всех видов ресурсов. Современная
стандартизация базируется на следующих
принципах:
системность; повторяемость; вариантность;
взаимозаменяемость. Принцип системности
определяет стандарт как элемент
системы и обеспечивает создание систем
стандартов, взаимосвязанных между
собой сущностью конкретных объектов
стандартизации. Системность – одно
из требований к деятельности по
стандартиза­ции, предполагающим
обеспечение взаимной согласованности,
непро­тиворечивости, унификации и
исключение дублирования требований
стандартов. Принцип повторяемости
означает определение круга объектов,
к которым применимы вещи, процессы,
отношения, обладающие одним общим
свойством – повторяемостью во времени
или в пространстве. Принцип вариантности
в стандартизации означает создание
раци­онального многообразия
(обеспечение минимума рациональных
раз­новидностей) стандартных
элементов, входящих в стандартизируемый
объект. Принцип взаимозаменяемости
предусматривает (применительно к
технике) возможность сборки или замены
одинаковых деталей, изго­товленных
в разное время и в различных местах.
Гл. задача
стандартизации
– создание системы нормативно-технической
документации, определяющей прогрессивные
требования к продукции, изготовляемой
для нужд народного хозяйства, населения,
обороны страны, экспорта, а также
контроль за правильностью использования
этой документации.

БИЛЕТ №24
1. Банкротство
орг-ции. Сущность, признаки, практич.
значение. Банкротство
— неспособность
должника платить по своим обязательствам,
вернуть долги в связи с отсутствием
у него денеж. средств для оплаты.
Согласно федеральному закону «О
несостоятельности» несостоятельность
(банкротство) – признание арбитражным
судом или объявление должником,
неспособность должника в полном объеме
удовлетворить требования кредиторов
по денеж. обязательствам и исполнить
обязанность по уплате обязательных
платежей. Рассматриваемый закон
устанавливает основания для признания
должника банкротом, регулирует порядок,
меры по предупреждению банкротства,
а так же отношения между предприятием
должником и кредиторами при рассмотрении
дел о банкротстве, определяет права,
обязанности, ответственность всех
лиц процесса. Банкротство предприятия
– юр. акт, в его основе лежат след.е
финансовые
причины:
1.Нарушение финанс. устойчивости
предприятия, препятствующее нормальной
реализации хоз-венной дея-ти. Это
происходит в результате превышением
финанс. обязательств предприятия над
активами. Такое финансовое состояние
отражается показателем чистой
отрицательной стоимости ЧОС (чистая
стоимость дефицита) = сумма заемного
капитала – сумма
активов предприятия, не включая суммы
убытков прошлых лет. 2.Несбалансированность
в рамках продолжительного периода
времени объема денеж. потоков
предприятия. 3Продолжительная
неплатежеспособность предприятия,
вызванная низкой ликвидностью активов.
Характеризуется значительным
превышением неотложных финанс.
обязательств над суммой остатка его
денеж. средств и активов высоколиквидной
формы. Виды
банкротства: Реальное
– полная неспособность предприятия
восстановить свою финанс. устойчивость
и платежеспособность из-за потерь
капиталла. Катастрофический уровень
потерь не позволяет осуществлять
эффективную хоз-венную дея-ть.
Техническое
– банкротство, вызванное просроченной
дебиторской задолженностью, при этом
размер дебиторской задолженности
больше кредиторской задолженности,
а сумма активов предприятия больше
объема финанс. обязательств. Такое
банкротство можно предотвратить,
производя эффективное антикриз.
управление путем санирования. Умышленное
банкротство – преднамеренное создание
или увеличение неплатежеспособности
предприятия, нанесение ему эк. ущерба
руководителем в личных целях или в
интересах иных лиц. Выявленные факты
умышленного банкротства преследуются
в уголовном порядке. Фиктивное
банкротство – ложное объявление
предприятием своей несостоятельности
с целью введения в заблуждение
кредиторов для получения от них
отсрочки выплаты своих обязательств
или скидки с суммы кредиторской
задолженности. Условия и порядок
признания предприятия банкротом
основываются на определенных
законодательных процедурах, рассмотрение
дел о
финанс. несостоятельности производится арбитражным судом.

БИЛЕТ №24
2. Источники
финансирования инвестиц. дея-ти.
Инвестиции
— это долгосрочные вложения капитала
в различ­ные сферы эк. с целью его
сохранения и увеличения. Источники
инвестиций подразделяют на собственные
(внутренние) и внешние. К собственным
источникам
относятся: 1.собственные финанс.
средства, формирующиеся в результате
начисления амортизации на действующий
основной капитал, отчислений от прибыли
на нужды инвестирования, сумм,
выплаченных страховыми компаниями и
учреждениями в виде возмещения ущерба
от стихийных и др. бедствий 2.иные виды
активов (основные фонды, земельные
участки, промышленная собственность
в виде патентов, программных продуктов,
торговых марок) 3.привлеченные средства
в результате выпуска предприятием и
продажи акций 4.средства, выделяемые
вышестоящими холдинговыми и акционерными
компаниями, промышленно-финанс.
группами на безвозвратной основе
5.благотворительные и др. аналогичные
взносы. К внешним
источникам:
1.ассигнования из федерального,
регионального и местных бюджетов,
различных фондов поддержки
предпринимательства, предоставляемые
на безвозмездной основе 2.иностранные
инвестиции, предоставляемые в форме
финанс. или иного материального и
нематериального участия в уставном
капитале совместных предприятий, а
также в форме прямых вложений (в денеж.
форме) международных орг-ций и финанс.
институтов, гос-в, предприятий и орг-ций
различных форм собственности и частных
лиц 3.различные формы заемных средств.
В том числе кредиты, предоставляемых
гос-вом и формами поддержки
предпринимательства на возвратной
основе (в том числе на льготных
условиях), кредиты банков и др.
институциональных инвесторов (инвестиц.
фондов и компаний, страховых обществ,
пенсионных фондов), др. предприятий,
векселя и др. средства 4.лизинг – форма
кредитно-финанс. отношений, состоящая
в долгосрочной аренде промышленными,
транспортными и др. предприятиями
машин и оборудования либо у предприятий,
производящих их, либо у специально
создаваемых лизинговых компаний. В
лизинговой сделке помимо указанных
сторон участвуют также страховые
компании, коммерч. или инвестиц. банки,
способные мобилизовать необходимые
для этого денеж. средства в финанс.
операции.

БИЛЕТ №25
1. Стратегия
и тактика антикризисного управления.
Механизмы его реализации. Отличительной
особенностью антикриз. управления
явл. сочетание стратегич. и тактического
управления, позволяющее выявлять и
регулировать взаимосвязь между риском
и прибылью предприятия на всех стадиях
развития кризисного состояния.
Краткосроч. кризисные ситуации могут
быть устранены с помощью оперативных,
тактических мероприятий. Если же
предприятие в целом не эффективно, а
эк. кризис приобретает затяжной хар-р,
вплоть до банкротства, в этом случае
решающее значение имеет стратегия
управления, в к-ой основное внимание
уделяется проблемам выхода из кризиса.
Тактический механизм финанс.
стабилизации, с проведением отдельных
защитных мероприятий, представляет
собой наступательную тактику,
направленную на перелом неблагоприятных
тенденций финанс. развития и выход на
рубеж финанс. равновесия предприятия.
Тактич.
мероприятия
по выходу из эк. кризиса могут быть
след.: сокращение расходов; закрытие
подразделений; сокращение персонала;
уменьш. объема произ-ва и сбыта; активные
маркетинговые исследования; повышение
цены на продукцию; выявление и
использование внутр. резервов;
модернизация; привлечение специалистов;
получение кредитов. Стратегич. и
тактич. управление взаимосвязаны.
Тактич. управление должно осуществляться
в рамках выбранной стратегии. Стратегич.
механизм финанс. стабилизации
представляет собой систему мер,
направленных на поддержание достигнутого
финанс. равновесия в длительном
периоде. Цель этого управления считается
достигнутой, если в результате ускорения
темпов устойчивого эк. роста предприятия
обеспечивается соответствующий рост
его рыноч. стоимости в долгосрочной
перспективе.
Механизм реализации антикриз. управления
состоит из след. элементов: диагностика
финанс. состояния; оценка бизнеса
предприятия; маркетинг;
орг-ционно-произ-венный мен-т; управление
персоналом; финанс. мен-т; антикризисная
инвестиц. политика;
антикриз. бизнес планирование; орг-ция ликвидации предприятия.

БИЛЕТ №25
2. Классификация
затрат на предприятии, пути их снижения.
Прибыль
предприятия
(фирмы) зависит
от двух показателей: цены
продукции и затрат на ее производство.
Цена продукции на
рынке есть следствие взаимодействия
спроса и предложе­ния.
Затраты
на
производство продукции — издержки
произ­водства
могут возрастать или снижаться в
зависимо­сти
от объема потребляемых трудовых или
материальных ресур­сов,
уровня техники, организации производства
и других фак­торов.
В
общем виде затраты
на производство продукции
представляют собой стоимостную
оценку используемых в процессе
производства про­дукции
(работ, услуг), природных ресурсов,
сырья, материалов, топлива,
энергии, основных фондов, трудовых
ресурсов, а так­же других затрат на
ее производство и реализацию.
Для учета,
планирования, анализа затрат, включаемых
в с/с используют 2 основные классификации
затрат: I.по
эк. элементам – осущ. по принципу эк.
однородности затрат независимо от
места их возникновения и от их роли в
процессе произ-ва. Используется
следующая единая для всех предприятий
и орг-ций классификация затрат по эк.
элементам: 1.материальные затраты за
вычетом возвратных отходов 2.оплата
труда работников (кроме обслуживания
соц.-культурных объектов) 3.отчисления
на соц. нужды 4.амортизация основных
произ-венных фондов 5.прочие затраты.
Эта классификация используется для
расчета системы затрат на произ-во,
где отражаются затраты на все виды
продукции, работы, услуги в расчетном
периоде, для расчета структуры этих
затрат, расчета с/с товарной и
реализованной продукции, для увязки
плана по с/с продукции с др. планами
предприятия. II.по
статьям калькуляции – производится
в зависимости от места возникновения
затрат и от их роли в процессе произ-ва.
Используется для расчета с/с ед.
продукции, работ, услуг определенного
вида, расчета их структуры и для
обоснования цен на продукцию. В
промышленности используют след.
типовую классификацию затрат по
статьям калькуляции: 1.сырье и основные
материалы 2.вспомогательные материалы
3.возвратные отходы 4.покупные
полуфабрикаты и комплектующие изделия
5.топливо и энергия на технологические
цели 6.основная з/п произ-венных рабочих
7.доп. з/п произ-венных рабочих
8.отчисления на соц. нужды 9.расходы на
подготовку и освоение произ-ва
10.расходы на содержание и эксплуатацию
оборудования 11.потери от брака в
пределах установленных норм 12.прочие
цеховые расходы. С 1-12 статью – это
цеховая с/с. 13.общезаводские расходы
14.просие произ-венные расходы. С 1-14
статью – произ-венная с/с. 15.вне
произ-венные (коммерч.) расходы .С 1-15
статью – полная с/с. Статьи калькуляции
группируются по 4 признакам: 1.по кол-ву
включаемых элементов: а)простые –
состоят из 1-ого эк. элемента б)комплексные
– из нескольких 2.по способу отнесения
затрат на с/с отдельных видов продукции:
а)прямые – относят на с/с отдельных
видов продукции по установленным
нормам б)косвенные – распределяют на
с/с отдельных изделий пропорционально
какому-либо заранее установленному
признаку 3.по роли в процессе произ-ва:
а)основные – связаны с процессом
изготовления продукции б)расходы по
управлению и облуживанию произ-ва
4.по связи данного вида затрат с объемом
произ-ва а)переменны – их объем
изменяется пропорциональео изменеию
объема выпуска продукции б)постоянные
– те, на величину к-ых изменение объема
выпускаемой продукции влияние не
оказывает. Пути
снижения затрат:
1.лучшее использование материалов
2.лучшее использование основных фондов
3.рост производительности труда. Все
это происходит за сет совершенствования
техники, технологии, орг-ции труда и
произ-ва 4.увеличение объема и
совершенствование ассортимента
продукции 5.сокращение расходов по
управлению и обслуживанию, а также
коммерч. расходов.

БИЛЕТ №26
1. Значение
и сущность стратег. управления.
Характеристики базовых стратегий.
Стратегич.
управление — процесс разраб., принятия
и реализ. стратегич. реш., центральным
звеном к-ого явл. стратегич. выбор,
основанный на сопоставлении собственного
ресурсного потенциала предприятития
с возможностями и угрозами внеш.
окружения. Стержнем стратегич.
управления выступает система стратегий,
включающая ряд взаимосвязанных
конкретных предпринимательских,
орг-ционных и трудовых стратегий.
Стратегия
-это заранее спланированная реакция
орг-ции на изменение внеш. среды, линия
ее поведения, выбранная для достижения
желаемого результата. С учетом
отмеченных особенностей стратегич.
управление — это управление орг-цией,
к-ое опирается на человеч. потенциал
как основу орг-ции, ориентирует
произ-венную дея-ть на запросы
потребителей, осущ. гибкое регулирование
и своевременные изменения в орг-ции,
адекватные воздействию окр. среды и
позволяющие добиваться конкурентных
преимуществ, что в конечном счете
позволяет орг-ции выживать в долгосрочной
перспективе, достигая при этом своих
целей. В
зависимости от условия стратегич.
решений различают
три вида стратегий: —корпоративная;
—деловая;
—функциональная.
Корпоративная,
или портфельная,
стратегия — это стратегия,
к-ая характеризует общее направление
роста предприятия,
развития его произ-веноно-сбытовой
дея-ти.
Стратегич. реш. этого уровня наиболее
сложны,
так как касаются предприятия в целом.
Именно на этом уровне
опред. и согласовыв-ся пр-ктовая
стратегия пр-тия. Одна из целей
корпоратив. стратегии — выбор
хозяйствующих и подразделений
предприятия, в к-ые следует направлять
инвестиции.
Корпоративная
стратегия вкл.: -распред.
ресурсов между хоз. подразд.
на основе портфельного анализа;
-решение
о диверсификации пространства с целью
снижения хоз.
риска и получ. эффекта синергии;
-изменение структуры предприятия;
-реш. о
слиянии, приобретении, вхождении в те
или иные интеграционные
структуры. На
уровне хозяйствующих подразделений
разрабатывается деловая
стратегия
(бизнес-стратегия), направл. на обеспеч.
долгосроч. конкурентных преимуществ
хозяйствующего подразделения.
Эта стратегия часто воплощается в
бизнес-планах
и показывает, как предприятие будет
конкурировать на конкретном
товарном рынке, кому именно и по каким
ценам будет
продавать продукцию, как будет ее
рекламировать, как будет
добиваться победы в конкурентной
борьбе и т.д. Поэтому такую
стратегию называют стратегией
конкуренции. Для предприятий
с одним видом дея-ти корпоративная
стратегия совпадает с деловой.
Функциональные
стратегии
разрабатываются на
основе корпоративной и деловой. Это
стратегия маркетинга, фин., произ-венная
и т.п. Цель функциональной стратегии
– распред. ресурсов отдела, поиск
эффективного поведения
функционального подразделения в
рамках общей стратегии.
Так,
стратегия отдела маркетинга может
концентрироваться на
разработке путей увеличения объема
продаж. Фин. стратегия
может быть ориентирована на ускорение
оборота
денеж. средств, сниж. дебиторской
задолженности.
Для достижения успеха стратегии всех
уровней должны быть
согласованы и тесно взаимодействовать
друг с другом.

БИЛЕТ №26
2. Сущность
прибыли и рентабельности орг-ции и
методы их определения. Целью
предпринимательской явл. прибыль.
Таким образом, функционирование
предприятий и отраслей преследует
получение наибольшей прибыли путем
произ-ва и реализации востребованных
рынком товаров (услуг, работ). Именно
так в наибольшей степени удовлетворяются
потребности населения. Получение
прибыли и ее наращивание явл. эк.
условием успешного функционирования
предприятий промышленности. Прибыль
— это часть
чистого дохода об-ва, создаваемая на
предприятии и совместно используемая
предприятием и гос. и муницип. органами.
Прибыль — разность между денеж. доходами
(поступлениями) и расходами (затратами).
Основными факторами роста прибыли
явл.: размер объема реализации, цена
реализации, с/с единицы продукции с
учетом транспортных расходов,
ассортиментные сдвиги в сторону
увелич. доли более рентабельных
(прибыльных) видов изделий и соответственно
сокращения менее рентабельных
изделий.Из факторов роста прибыли
следуют и конкретные пути ее увеличения:
1.Увеличение объема реализации и
произ-ва продукции на основе хорошо
поставленного маркетинга, максимального
использования наличных произ-венных
мощностей, а при необходимости ее
расширения, рационального использования
произ-венного потенциала и всех
ресурсов. 2.Снижение с/с продукции по
всем элементам затрат и статьям
калькуляции. 3.Проведение грамотной,
научно-обоснованной ценовой политики
в условиях рынка. 4.Осуществление
прогрессивных структурных сдвигов в
сторону увелич. доли более рентабельных,
прибыльных видов продукции при наличии
спроса на них и хорошо поставленном
маркетинге. Прибыль является итоговым
показателем дея-ти предприятий отрасли.
Это важнейший эк показатель. Однако
прибыль не показывает, не характеризует,
какой ценой она достигнута, какими
размерами средств. В прибыли не виден
размер произ-венного потенциала, с
помощью к-ого она получена. Для
соизмерения размера прибыли и величины
использованных средств для ее достижения
в отраслевой экономике используется
показатель рентабельности произ-ва.
Рентабельность
производства
явл. наиболее обобщающим, кач-венным
показателем эк. эффективности произ-ва,
эффективности функционирования
предприятий отрасли. Рентабельность
произ-ва как раз соизмеряет величину
полученной прибыли с размерами тех
средств — основных фондов и оборотных
средств, с помощью к-ых она получена.
Эти использованные в произ-ве средства
для получения известной прибыли
являются как бы ее ценой. И чем ниже
эта цена, т.е. чем меньше затребованных
средств при той же величине полученной
прибыли, тем, разумеется, эффективнее
произ-во, а предприятие функционирует
с большим эффектом. Рентабельность
произ-ва определяют как сумму прибыли
деленную на стоимость основных фондов
и оборотных средств и умноженную на
100%. Рентабельность производства можно
определить в любом диапазоне времени,
в любой период целевого функционирования,
чтобы знать эффективность проведенных
производственных операций. Как правило,
при стабильном функционировании она
исчисляется за квартал, а чаще за год.
Гораздо больший интерес представляет
показатель рентабельности продукции,
исчисленный как отношение прибыли к
полной себестоимости продукции. А
рентабельность всей реализованной
продукции исчисляется как отношение
всей полученной прибыли от реализации
продукции к полной с/с всей реализованной
продукции. Этот показатель очень важен
для принятия текущих и стратегич.
решений, т.к. он показывает рентабельность
или убыточность производимой продукции,
степень их рентабельности и убыточности.
Анализ рентабельности отдельных видов
продукции, а также всей совокупности
ее, поможет выявить внутр. резервы
снижения с/с продукции, пути повышения
кач-ва продукции для возможного
соответствующего увеличения цен, что
в любом случае повысит рентабельность
продукции, а значит улучшит финанс.,
соц.-эк. положение предприятия. При
этом факторами роста рентабельности
произ-ва явл.: величина прибыли,
стоимость и эффективность использования
основных фондов, стоимость и эффективность
использования оборотных средств. Чем
выше прибыль, чем с меньшей стоимостью
основных фондов и оборотных средств
она достигнута и более эффективно они
используются, тем выше рентабельность
произ-ва, а значит выше его эк.
эффективность.

БИЛЕТ №27
1. Формирование
стратегии в орг-ции. Стратег. изменения
в орг-ции.
Стратегия-это тип управления фирмой,
направленный на укрепление ее позиции,
удовлетворение потребителей и
достижение поставленных целей.
Формирование стратегии орг-ции
начинается с анализа конъюнктуры.
Конъюнктура – сложившаяся эк. ситуация,
включающая в себя соотношение между
спросом и предложением, движение цен
и товарных запасов, портфель заказов
по отраслям и иные эк. показатели. На
основе анализа конъюнктуры определяется
конкурентоспособность орг-ции и ее
товаров. Исходя из полученных данных
формируется стратегия поведения
орг-ции на рынке. Она состоит из
определения стратегии охвата рынка,
выбора целевого сегмента, выбора
ресурсной стратегии, стратегии
ценообразования, выбора методов и
способов распространения товара,
формирования стратегии стимулирования
сбыта, стратегии рекламы товара,
стратегии роста фирмы. На формирование
стратегии орг-ции влияют различные
факторы, к-ые можно разделить на две
группы: внешн. и внутр. факторы. Внешн.
факторы: -соц., политич., об-венные
условия и законодательство;
-привлекательность отрасли, конкурентные
условия; -возможности и опасности для
компании. Внутрен. факторы: -сильные
и слабые стороны компании, конкурентная
рыноч. позиция; -персональные амбиции,
философия бизнеса, этические принципы;
-стоимость акций и культура компании.
Взаимодействие факторов обычно
комплексное и имеет специфич. отличия
для отрасли и орг-ции. Как правило,
стратегия не обеспечивает успеха,
если не проведена граница между
внутрен. и внешн. ситуацией, не обеспечено
приобретение существенных конкурентных
преимуществ и не улучшена дея-сть
компании. На основании влияния на
орг-цию тех или иных внеш. и внутр.
факторов делается заключение о важности
отдельных факторов и их влиянии на
стратегию, производится идентификация
и оценка стратегич. инициатив,
определяется стратегия, к-ая соответствует
ситуации. Основные компоненты стратегии
орг-ции: определение сферы бизнеса,
целеполагание, определение краткосроч.
и долгосроч. задач, анализ ситуации
(технология, ресурсы, потребители,
поставщики, исполнители), финанс.
анализ, опред. стратегии достижения
цели. Стратегия орг-ции может быть
функциональной
и оперативной.
Функциональная
стратегия представляет план действий
фирмы в частных направлениях (НИОКР,
произ-во, маркетинг, финансы и т.д.).
Она добавляет детали в стратегию
бизнеса и показывает, какие функциональные
действия будут предприняты. Гл. роль
этой стратегии — поддержка общей
стратегии бизнеса, а также — достижение
функциональных целей. Стратегич.
изменения в орг-ции происходят на
основе применения оперативной
стратегии, к-ая имеет более узкий,
детальный подход к стратегич. дея-ти
орг-ции. Оперативная
стратегия
должна быть законченной, т.к. даже
самая маленькая орг-ционная ячейка,
если важно ее существование, явл.
существенным элементом достижения
общей цели, ее менеджеры должны это
понимать и ставить в своей оперативной
стратегии соответствующие задачи и
цели. Стратегич.
изменения
в орг-ции определяются ее образом
действий и подходов к стратегии
орг-ции. Так возможны кач-венные
изменения стратегии (для достижения
краткосрочной прибыли, для изменения
условий в отрасли), точная подстройка
основной существующей стратегии (для
решения в функциональной области
управления, усиления долгосрочной
конкурентной позиции), стратегич.
внутренние действия (защитные действия
против конкурентов), действия
по закреплению новых возможностей (поиск новых отраслей).

БИЛЕТ №27
2. Ценообразование
на предприятии.
Каждый
предприниматель самостоятельно
устанавливает цену за свой товар.
Имеется два подхода к рыночному
ценообразованию: установление
индивидуальных цен либо единых цен.
Первая формируется на договорной
основе в результате переговоров между
покупателем и продавцом, обеспечивающих
согласование интересов сторон. Вторая
характерна тем, что все покупатели
приобретают товар по одинаковой цене.
Внедрение единых цен для всех
потребителей связано обычно с
особенностями рынка конкретного
товара или с технической сложностью
и крупными издержками при дифференциации
цен. Единые цены важны там, где
предприниматель предлагает рынку
стандартизированный продукт серийного
производства. В этой обстановке важно,
чтобы массовый потребитель знал цену,
сравнивал ее с ценой конкурирующих
товаров и без проблем принимал решение
о покупке.1. Затратные («издержки
плюс», на основе предельных затрат,
через надбавку к цене, целевое
ценообразование).2. Определение
цены продажи с ориентацией на спрос
на основе анализа: минимальных пределов
убытков и прибылей; максимального
пика убытков и прибылей. 3. Определение
цены с ориентацией на конкуренцию,
при этом цена определяется: путем
следования за средними рыночными
ценами, путем следования за
предприятием-лидером, через установление
престижных цен, с помощью состязательного
метода. 4 Маркетинговые методы (в
качестве базиса – мнения самих
покупателей и их материальные
возможности).5. Методы ценообразования
с учетом жизненного цикла товара:
«метод снятия сливок», «метод прорыва
на рынок», метод на основе расчетов
працсингов параметрических рядов
товаров.

БИЛЕТ №28
1. Тенденции
развития хоз-венного управления.
Тенденция развития об-венного произ-ва
показывает постоянное усложнение его
технологич. составляющей, структуры
реализуемых соц.-эк. целей, появление
новых форм собственности и наращивание
объема внутр. и внеш. связей произ-венных
орг-ций. Соответственно растут объем
и разнообразие связей при решении
произ-венно-технологич. и соц.-эк. задач
управления. Новые подходы к развитию
хоз-венного управления все более тесно
связываются с глобализацией бизнеса,
переходом к новой модели эк. роста.
Гл. тенденции развития хоз-венного
управления предприятием: 1.Осознание
важности материальной, технологич.
базы современного произ-ва и оказания
услуг. 2.Усиление внимания не только
к орг. культуре, но и к различным формам
демократизации управления, участию
рядовых работников в прибылях, в
осуществлении управленч. ф-ий, к
вопросам этикета в бизнесе. 3.Орг-ционные
поиски менеджмента от сетевых
орг-ционных форм и групповой работы
до макс. хоз-венной самостоятельности
отделений, рисковых новаторских
команд, полностью отвечающих за прибыль
и убытки. В относительно небольшом
органе корпоративного управления
концентрируется решение только
стратегич. вопросов развития, связанных
с крупными инвестициями, и осуществляются
ф-ии интеграции дея-ти фирмы, а каждое
отделение полностью финансирует свою
дея-ть, вступает на коммерч. основе в
партнерские отношения с любыми
орг-циями. Происходит уменьшение
жесткости и иерархичности сложившихся
структур, дальнейшее развитие
программно-целевого управления.
4.Приобретает особое значение ф-ия
координации, т.к. очень сильна взаимосвязь
предприятий в масштабах региона,
страны. 5.Важную роль играет то, насколько
управленч. система настроена на
поддержку и вознаграждение риска и
индивид. инициативы, нацеленных на
повышение эффективности на всех
участках дея-ти. 6.Интенсивное развитие
интеграц. процессов во всех сферах
управленч. дея-ти как внутри предприятия,
так и с внешн. средой. 7.Усиление
международного хар-ра управления.

БИЛЕТ №28
2. Орг-ционно-правовые
формы предприятий, признаки их
классификации. Предприятие
– самостоятельный хозяйствующий
субъект, созданный для произ-ва
продукции, выполнения работ или
оказания услуг с целью получения
прибыли на основе удовлетворения
об-венных потребностей. Различ.
некоммерч. орг-ции — гл. цель к-ых не
явл. получение прибыли, это об-венные
или религиозные орг-ции, фонды,
учреждения, и коммерч. орг-ции – гл.
цель к-ых получение прибыли. Коммерч.
орг-ции: 1.гос.
и муниципальные предприятия,
к-ые явл. унитарными, т.е. имущество не
принадлежит предприятию, а гос-ву, а
потому не может им быть поделено на
доли или продано, предприятие пользуется
имуществом на праве хоз. ведения или
оперативного управления. 2.товарищества
и об-ва, в
том числе: а)полное товарищество –
его участники отвечают за результаты
своей дея-ти не только своим вкладом
в него, но и всем своим личным имуществом,
доход распределяется пропорционально
вкладу каждого участника б)товарищество
на вере или коммандитное товарищество
– его отличие от предыдущего состоит
в том, что в отличие от полных товарищей
в его состав входят члены вкладчики,
если полные товарищи несут полную
ответственность и управляют
товариществом, то члены-вкладчики
отвечают за результаты дея-ти только
своим вкладом, но не участвуют в
управлении в)ООО – все его участники
отвечают за результаты дея-ти только
своим вкладом г)об-во с доп. ответственностью
(ОДО) – его участники берут на себя
ответственность за тех членов, к-ые
обанкротились и не могут внести свою
долю д)АО 2-х типов: ЗАО и ОАО. Основные
различия между ними: 1.акции ЗАО распред.
только между членами об-ва, а акции
ОАО – продаются в свободной продаже
2.уставный капитал должен составлять
не менее 100 МРОТ в ЗАО, а в ОАО – не
менее 1000 МРОТ 3.численность работников
ОАО не ограничивается. 3.произ-венный
кооператив или артель,
особенности его дея-ти таковы: а)все
члены кооператива своим трудом должны
участвовать в его работе б)каждый член
кооператива не зависимо от его вклада
имеет право 1 голоса в)доход должен
распред. на общем собрании членов
кооператива.

БИЛЕТ №29
1. Оценка
эффективности дея-ти орг-ции. Основные
показатели эффективности.
Эффективность дея-ти орг-ции характеризует
развитие различных систем, процессов,
явлений в ней. Она отражает рост и
развитие орг-ции, учитывает не только
результат ее дея-ти, но и рассматривает
условия, при к-ых он достигнут.
Эффективность определяется соотношением
результата (эффекта) и затрат,
обуславливающих этот результат. При
этом можно либо максимизировать
результат, приходящийся на ед. затрат,
либо минимизировать показатель затрат
по отношению к показателю результата.
В предпринимат. дея-ти, для увеличения
конкурентного преимущества и обеспечения
устойчивости рыноч. позиций, используются
след. показатели эффективности: прирост
объема продаж и прибыли, овладение
большим целевым сегментом, приспособление
характеристик производимого товара
к нуждам потребителей целевого рынка
и т. д. Так эффективность деяти оргции
может оцениваться с помощью относительных
показателей, составляющих объем
реализации продукции и затраты на
оргцию ее сбыта и продвижению на рынок,
а также показателей, характеризующих
согласованность, взаимосвязанность
и взаимодополняемость различных
элементов сбытовой сети: показатель
эффективности различных каналов
сбыта, сбытовых систем, посредников;
система показателей, отражающих
эффективность управления сбытовой
сетью; показатель надежности выбора
посредников; система показателей,
отражающих эффективность использования
сбытовой и маркетинговой инф-ции;
показатели, характеризующие степень
соответствия сбытовой сети целям и
задачам маркетинга; длительность
периода реализации (соотношение с
затратами на организацию сбыта);
показатель, характеризующий относительную
величину прибыли в общем товарообороте.
Для
произ-венной подсистемы
могут быть предложены след. доп.
показатели: эффективность произ-ва,
рассчитанная по типу ресурсоотдачи;
производительность труда; рентабельность;
показатель эф-ти произ-венных связей;
система показателей, отражающих
эффективность управления произ-вом;
показатель эф-ти управления кадрами;
система показателей, характеризующих
эффективность использования произ-венной
и маркетинговой инф-ции и др. Для
оценки эффективности функционирования
финанс. подсистемы
может быть использована совокупность
важнейших показателей и параметров,
представляемых в финанс. отчетах
орг-ции. Характеризуя финанс. результаты
дея-ти можно использовать, например:
доходы от основной дея-ти, с/с
реализованной продукции, чистый доход
без учета доли в прибылях ассоциированных
компаний, чистый налог до налогообложения
и др. Для
оценки эффективности коммуникативной
подсистемы
между производителем и потребителем
могут быть использованы след. показатели
эффективности: эффективность рекламной
дея-ти; эффективность стимулирования
сбыта; система показателей, характеризующих
работу выставок и ярмарок; эффективность
использования различных средств
рекламного воздействия; эффективность
изучения мотиваций; система показателей,
отражающих инф-ционные составляющие;
эффективность использования средств
создания об-венного мнения в отношении
орг-ции и ее продукции. Для
измерения показателей результата
предпринимательской деятельности
может использоваться показатель
занимаемой доли рынка, который
определяется на основе маркетинговых
исследований, рассматривающих
совокупную емкость рынка и анализирующих
соотношение между емкостными
показателями, характеризующими
деятельность исследуемой организации
и ее основных конкурентов.
Конкурентоспособность
продукции
или предприятия выражается с помощью
относительного показателя, где в
качестве оцениваемых альтернатив
выступают продукты (организации),
образующие конкурентную среду. Для
оценки конкурентоспособности продукта
используется методический подход,
основанный на получении обобщенных
показателей, и сочетающий множество
частных характеристик с учетом их
веса значимости. Показатель имиджа
предприятия может быть использован
в качестве показателя результата не
только в рамках коммуникативной
подсистемы, но в ряде случаев и
применительно по всей системе
предпринимательства.

БИЛЕТ №29
2. Особенности
функционирования предприятий в
современных условиях.
Предпр-ие
— это самостоят. хозяйствующ. субъект,
созданный предпринимателем или
объединением предпринимателей для
произв-ва продукции, выполн. работ и
оказания услуг с целью удовлетвор.
обществ. потребностей и получ. прибыли.
Предпр-ие как юрид. лицо — это предпр-ие
(организация, фирма, концерн), отвечающее
определ. признакам, установленным
законодат-вом страны. К числу признаков
отн-ся: наличие своего имущ-ва; самостоят.
имуществ. ответ-сть; право осущ-ть от
своего имени иные дозволенные законом
действия и т.д. Цель деят-ти предпр-ия
– удовлетворение обществ. потребностей
и получ. прибыли. Совр. предпр-ие –
слож. организац. структура. В условиях
рыноч. эк-ки возрастает значение 3
осн. направлений организации промыш.
предпр-ия:
1.
науч.
организация произв-ва
имеет целью создание оптимал.
технико-технологич. сист. на предпр-ии.
Это надежно и эффективно функционирующее
производств. оборудование и технология,
упорядочен. технико-организац.
взаимосвязи работников. 2.
задача науч.
организации труда – построение
здоровых формал. отнош. в коллективе
работников. Она вкл-ет сист. мер по
созданию усл. для высокопроизводит.,
эффектив. творч. труда. Но возможности
науч. организации труда ограничены
технико-технологич. состоянием
предпр-ия, его финанс. и эконом-ми
активами. 3.
науч.
организация управления
– это сист. технич., эконом. и гуманитар.
ср-в, обеспечивающих целенаправленность
воздействия на материал.и челов.
подсистемы предпр-ия. Она способствует
их взаимодействию в целях достижение
наилучшего материально – технич. и
эконом. эффекта. ***Также
следует отметить, что важно значение
имеют следующие направления:
1.изменения
во внешней среде, глобализация,
ориентация на мировой рынок; 2. Ориентация
на инновационную деятельность, т.к.
сейчас она становится не просто
фактором получения дополнительной
прибыли, а превращается в условие
выживания компании на рынке; 3. Увеличение
роли интеллектуальных ресурсов, что
повлечет за собой возрастание доли
нематериальных активов предприятия;
4 следует иметь в виду то, что на
смену вертикальной интеграции приходит
горизонтальная и сетевые эффекты, в
сетевой системе нет предельной
доходности – чем больше компаний в
сети, тем больше доходность системы.
****В совр. усл. п/д многими отечествен.
предприятиями стоят др. цели и задачи,
а получение прибыли находится далеко
не на первом месте. Руководители многих
предпр-ий считают, что для них осн.
задачей на этом этапе явл-ся реализация
продукции, возможность выплаты з/п
работникам предпр-ия и быть «на плаву».
Остается надеяться, что этот тяжелый
период для рос. эк-ки скоро пройдет,
предпр-ия начнут нормально работать,
решать задачи и достигать цели,
свойственные рыноч. эк-ке, обратят
больше внимания на использование
таких прогрессив. обществ. форм
организации произв-ва, как концентрация,
специализация, кооперирование и
комбинирование произв-ва. На предприятии
создается продукция (товары, услуги),
решаются вопросы экономного расходования
ресурсов, применения высокопроизводительной
техники, технологии. Воздействие
технико-эк. факторов (внедрение новых
машин, техники, технологии) явл. основным
источником роста производительности
труда и приводит к необходимости
быстрой смены схем орг-ции произ-ва,
формированию новых типов произ-венных
орг-ций, расширению хоз-венных и
научно-технич. связей. Соц.-эк. факторы
(ресурсный потенциал, методы управления,
мотивация) определяют не только
целесообразные формы орг-ции произ-ва,
труда и управления, но и необходимость
постоянного развития произ-венных
отношений. Региональные факторы
определяют необходимость развития
соц. и произ-венной инфраструктуры,
изменения в системе оплаты труда.
Гибкость в управлении, способность и
умение быстро перестраиваться, не
упустить новые возможности, открываемые
нововведениями и рынком, в настоящее
время становятся важнее, чем прямая
экономия расходов. Ориентация на
потребительский спрос, проведение
маневренной научно-технич., инновац.
и рыноч. политики, стремление к
нововведениям – основа управления
предприятием в условиях рыноч. эк.
Рыноч. отношения предоставляют
достаточные возможности для эффективного
управления предприятием, но реальное
положение дел в экономике, спад
промышленного произ-ва, негативные
изменения ее структуры часто сводят
на нет все усилия в области повышения
кач-ва управления предприятием.

БИЛЕТ №30
1. Современные
информационные технологии менеджмента.
Инф-ционная технология (ИТ) –
системно-организованная последовательность
операций, выполняемых над инф-цией с
использованием средств и методов
автоматизации. Операциями явл.
элементарные действия над инф-цией
(сбор и регистрация, передача, ввод,
обработка, вывод, хранение, накопление,
поиск, анализ, прогноз). По способам
орг-ции ИТ отличаются целями и рядом
признаков. К основным особенностям
технологий, к-ые определяются режимами
обработки и передачи инф-ции относятся:
сетевой режим, пакетный режим, режим
реального времени, режим разделения
времени, интерактивный и диалоговый
режимы. Сетевой режим определяется
необходимостью быстрой передачи
информации и оперативного взаимодействия
пользователей. Сетевые
режимы
орг-ции ИТ позволяют объединять, гибко
и эффективно использовать все компоненты
технологий и виды ресурсов: аппаратные,
программные, инф-ционные и др. выбор
того или иного варианта сетевого
режима, его сочетаний с др. режимами
определяется объемными и инф-ционными
особенностями решения задач, временными
условиями взаимодействия пользователей
с компьютерами, функциональными
возможностями технических средств.
Обработка данных в
пакетном режиме
означает, что каждая порция несрочной
инф-ции (обычно в больших объемах)
обрабатывается без вмешательства
извне (например формирование отчетных
сводок в конце периода). Этот режим
называют еще фоновым, он запускается,
когда свободны ресурсы вычислительных
систем и может прерываться более
срочными и приоритетными процессами
и сообщениями, по окончании к-ых
возобновляется автоматически. Режим
реального времени
– это технология, обеспечивающая
реакцию управления объектом
соответствующую динамике произ-венных
процессов. Время реакции играет
основную роль и может измеряться
минутами, секундами, часами. На основе
таких технологий создаются системы
реального времени, где обработка
данных по одному сообщению завершается
до появления другого. Этот режим
применяется для объектов с динамическими
процессами (обслуживание клиентов в
банке должно учитывать допустимое
время ожидания клиента, одновременное
обслуживание нескольких клиентов и
укладываться в заданные интервалы
времени). Режим
разделения времени
– технология, к-ая предусматривает
чередование во времени процессов
решения разных задач в одном компьютере.
Для оптимального использования ресурсы
компьютера предоставляются сразу
группе пользователей циклично, на
короткие интервалы времени. Выполнение
заданий происходит так быстро, что
пользователю кажется, что он один
работает с системой. Одновременное
использование ресурсов системы группой
пользователей дает возможность
максимальной загрузки компьютеров и
устройств, их наиболее эффективного
использования. Интерактивный
режим
осуществляется в системах реального
времени и может использоваться для
орг-ции диалогов. Интерактивный режим
– технология выполнения обработки
или вычислений, к-ая может прерываться
др. операциями. Время взаимодействия
или прерывания настолько мало, что
пользователь может работать с системой
практически непрерывно. Во время
взаимодействия вычислительных
процессов в сети осуществляются
транзакции. Диалоговый
режим –
технология взаимодействия процессов
решения задач со скоростью, достаточной
для осмысления и реакции пользователей.

БИЛЕТ №30
2. Показатели
материалоёмкости, методика их расчета.
Важн.
обобщающим показателем уровня
использования всех материал. ресурсов
на предпр-ии явл-ся материалоемкость
продукции;
обратный показатель материалоемкости
продукции —
материалоотдача.
Материалоемкость (M_е
и материалоотдача продукции (М_о)
опред-ся по формулам Ме
= МЗ/ТП; Мо = ТП/МЗ; Ме = МЗ/Vp;
Мо = Vp/МЗ,
где МЗ
– кол-во израсходованных матер.
ресурсов на предпр-ии; ТП
– выпуск товарной продукции на
предпр-ии; Vp
– объем
реализованной продукции. К част.
показателям материалоемкости продукции
отн-ся металлоемкость, электроемкость
и энергоемкость. Показатель металлоемкости
продукции (M_мет)
опред-ся по формуле: М
мет = Кол-во израсходован.металла/
Выпуск товар. (реализован.) продукции.
Электроемкости – М м = кол-во израсходован.
электроэнергии/ Выпуск товар.
(реализован.) продукции. Энергоемкости
– М м = кол-во потреблен. всех видов
энергии/ Выпуск товар. (реализован.)
продукции. Все
эти част. показатели м/б определены
как в натур., так и в стоимостном
исчислении. Снижение
материалоемкости продукции позволит
предпр-ию: 1.
существенно улучшить свое финанс.
положение за счет снижения себестоимости
продукции и увел. прибыли, остающейся
в его распоряжении; 2.
увеличить выпуск продукции из одного
и того же кол-ва сырья и материалов;
3.
более успешно -конкурировать с др.
фирмами на рынке продаж, за счет
снижения продажной цены на
свою
продукцию; 4.
уменьшить норматив. величину оборот.
ср-в, необходимых предпр-ию для
норм.функционирования; 5.
накопить достаточные собств. финанс.
ср-ва для внедрения новой техники и
технологии и расширенного воспроизв-ва;
6.
существенно снизить риск своего
банкротства. Решение проблемы снижения
материалоемкости продукции имеет и
многие др. позитивные моменты, в т.ч.
и морального аспекта. Рац-ое использов.
материал. ресурсов —воспитание
коллектива в духе бережного и
рачительного отнош. ко всем ресурсам
предпр-ия. Возможны след. пути
улучш. использования материал. ресурсов
на предпр-ии: 1.
внедрение малоотходной и безотходной
технологии произв-ва; 2.
комплексное использов. сырья на
предпр-ии; 3.
широкое применение искусств.и синтетич.
материалов; 4.
улучшение кач-ва продукции; 5.
более качествэ подготовка сырья и
материалов к произв-ву;

Ответы на госы по специальности Менеджмент организации — файл n1.doc

приобрести
Ответы на госы по специальности Менеджмент организации
скачать (1388.5 kb.)
Доступные файлы (1):

---

Смотрите также:
• Шпоры к ГОСу по менеджменту организации (Шпаргалка)
• Шпаргалки на гос.экзамен по экологии для студентов СФУ специальности 280201 (Документ)
• Вопросы и ответы — Менеджмент организации (Вопрос)
• Ответы на Госы по Организация производства на предприятии (Шпаргалка)
• Ответы на экзаменационные вопросы — менеджмент организации (Шпаргалка)
• Билеты к госэкзамену по специальности Менеджмент организации (Вопрос)
• Ответы ГОСЫ — Зоофакультета (Шпаргалка)
• Ответы к Государственному экзамену по специальности ТЭА (Шпаргалка)
• Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент (Документ)
• Ответы — ГОСы — Государственные и муниципальные финансы (Шпаргалка)
• Ковалева А.М. Финансовый менеджмент. Учебник (Документ)
• Ответы на Госы по Экономике строительства (Шпаргалка)

n1.doc

Вопросы к Государственному экзамену

для студентов специальности

«Менеджмент организации»

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

1. Общая теория управления.
2. Закономерности управления различными системами.
3. Управление социально-экономическими системами (организациями).
4. Методологические основы менеджмента, инфраструктура менеджмента.
5. Социофакторы и этика менеджмента.
6. Интеграционные процессы в менеджменте; моделирование ситуаций и разработка решений.
7. Природа и состав функций менеджмента.
8. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента.
9. Организационные отношения в системе менеджмента
10. Формы организации системы менеджмента.
11. Мотивация деятельности в менеджменте.
12. Регулирование и контроль в системе менеджмента.
13. Динамика групп и лидерство в системе менеджмента
14. Управление человеком и управление группой
15. Руководство: власть и партнерство
16. Стиль менеджмента и имидж (образ) менеджера.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

1. Теория поведения человека в организации.
2. Личность и организация.
3. Коммуникативное поведение в организации; мотивация и результативность организации.
4. Формирование группового поведения в организации.
5. Анализ и конструирование организации.
6. Управление поведением организации.
7. Лидерство в организации, изменения в организации, персональное развитие в организации;
8. Организационное поведение в системе международного бизнеса.
9. Мотивация и результативность организации.
10. Управление нововведениями в организации.
11. Поведенческий маркетинг.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

1. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности.
2. Стратегия предприятия, стратегическое управление,
3. Cитуационный анализ.
4. Формирование стратегических целей и стратегии предприятия,
5. Cтратегия и техническая политика предприятия.
6. Стратегия внешнеэкономической деятельности
7. Cтратегия и организационная структура.
8. Стратегический потенциал организации.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

1. Функции решения в методологии и организации процесса управления;
2. Типология управленческих решений.
3. Условия и факторы качества управленческих решений
4. Модели, методология и организация процесса разработки управленческого решения.
5. Целевая ориентация управленческих решений;
6. Анализ альтернатив действий.
7. Анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернатив;
8. Условия неопределенности и риска;
9. Приемы разработки и выборов управленческих решений в условиях неопределенности и риска;
10. Эффективность решений.
11. Контроль реализации управленческих решений.
12. Управленческие решения и ответственность.

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

1. Причины возникновения кризисов и их роль в социально-экономическом развитии.
2. Разновидность кризисов.
3. Особенности и виды экономических кризисов.
4. Потребность и необходимость в антикризисном управлении.
5. Механизмы антикризисного управления.
6. Государственное регулирование кризисных ситуаций.
7. Банкротство предприятий и банков.
8. Диагностика банкротства.
9. Санация предприятий.
10. Управление рисками.
11. Инвестиционная политика в антикризисном управлении.
12. Стратегия и тактика антикризисного управления.
13. Взаимодействие с профсоюзами в процессах антикризисного управления.
14. Инновации и механизмы повышения антикризисной устойчивости.
15. Человеческий фактор антикризисного управления.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

1. Персона предприятия как объект управления.
2. Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием.
3. Принципы управления персоналом;
4. Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом.
5. Кадровое информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом.
6. Анализ кадрового потенциала.
7. Перемещения, работа с кадровым резервом, планирование деловой карьеры.
8. Подбор персонала и профориентация.
9. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала.
10. Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности.
11. Профессиональная и организационная адаптация персонала.
12. Конфликты в коллективе.
13. Оценка эффективности управления персоналом.

ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

1. Исследования и их роль в научной и практической деятельности человека; объект и предмет исследования, системный анализ в исследовании управления.
2. Разработка гипотезы и концепции исследования системы управления.
3. Состав и выбор методов исследования систем управления.
4. Организация процесса исследования систем управления.
5. Диагностика систем управления.

1. Общая теория управления

Теория управления – наука о принципах и методах управления различными системами, процессами и объектами. Основами теории управления являются кибернетика и теория информации. В социально-экономических системах теория управления посвящена приемам и методам анализа, прогноза и возможностям регулирования деятельности различных общностей людей (мирового сообщества, региональных объединений, наций, общественно-хозяйственных групп).

Определение и задачи

: Кибернетика установила, что управление присуще только системным объектам. Для них характерно понижение энтропии, направленность на упорядочение системы. Процесс управления можно разделить на несколько этапов: 1.Сбор и обработка информации. 2. Анализ, систематизация, синтез. 3. Постановка на этой основе целей. Выбор метода управления, прогноз. 4. Внедрение выбранного метода управления. 5. Оценка эффективности выбранного метода управления (обратная связь). Конечной целью теории управления является универсализация, а значит согласованность, оптимизация и наибольшая эффективность функционирования систем.

Методы управления

, рассматриваемые теорией управления техническими системами и другими объектами, базируются на трех фундаментальных принципах: принцип разомкнутого управления, принцип компенсации, принцип обратной связи. Управление можно разделить на два вида: стихийный: воздействие происходит в результате взаимодействия субъектов (синергетическое управление); сознательный: планомерное воздействия объекта (иерархическое управление). При иерархическом управлении цель функционирования системы задается её надсистемой. Примеры современных методов управления: Нелинейное управление, Теория катастроф, Адаптивное управление, Построение оптимальных робастных регуляторов, Игровые методы в управлении, Интеллектуальное управление.

Классификация.

Имеются следующие наиболее общие подходы к теории управления: Процессный подход основывается на идее существования некоторых универсальных функций управления. Системный подход сложился на базе общей теории систем: система — это некая целостность, состоящая из взаимозависимых подсистем, каждая из которых вносит свой вклад в функционирование целого. Ситуационный подход рассматривает любую организацию как открытую систему, постоянно взаимодействующую с внешней средой, следовательно, и главные причины того, что происходит внутри организации, следует искать вне её, то есть в той ситуации, в которой она реально функционирует. Универсальный подход сложился на базе научной школы Универсологии, теории Универсального управления, теории переходных процессов, теории относительности сознания, и рассматривает любую систему в совокупности ее вертикальных и горизонтальных связей. Субстратный подход, основанный на структурной оптимизации стратегии и принимаемых решений посредством выявления субстратов (ключевых моментов эффективности) в значимых классах информационного контекста управленческой ситуации. Процесс построения такой структурно-субстратно-оптимальной стратегии называют структурной оптимизацией.

2. Закономерности управления различными системами

Законом считается необходимое, существенное, устойчивое, повторяющееся отношение в природе и обществе. Выделяют три группы законов управления различными системами: 1.всеобщие или универсальные (законы диалектики);2.общие для больших групп явлений (закон общественного отбора);3.частные или специфические (закон оптимальной нормоуправляемости). Законы носят объективный характер и существуют независимо от сознания людей. Познание законов составляет задачу науки. Закономерности управления следует отнести к частным законам общества, которые мало исследованы.

Все закономерности управления можно разделить на две группы.

К первой относятся закономерности, присущие управлению вообще как целенаправленному воздействию. Ко второй закономерности менеджмента – управление производством носит двойственный характер. С одной стороны, управление выражает объективный процесс руководства трудом работников по производству потребительных стоимостей, т. е. управление выступает как потребность производства (отношения управления обусловлены совместным трудом); с другой — производственные отношения сторон в процессе создания стоимости. Стороны — это работодатель и наемный работник, которые вступают друг с другом в отношения собственности. В соответствии с этим управление производством рассматривается в двух аспектах: организационно-техническом и социально-экономическом. В первом случае под управлением понимается объединение труда всех работников на базе организованной системы машин и технических средств. Его задача — соединить труд работников с предметами и орудиями труда, установить определенные пропорции, режимы и связи в производстве. Через организационно-техническое направление раскрывается содержание управления и состав его элементов.

3. Управление социально-экономическими системами (организациями).

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Основными составляющими любой организации являются: люди, входящие в данную организацию; задачи, для решения которых данная организация существует; управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач. Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Миссия каждой компании определяется пятью элементами: история, существующие предпочтения владельцев и управляющих, рыночная среда, ресурсы, определенные деловые способности и возможности. Конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей – отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Существует два типа: долгосрочные(10-15лет) и краткосрочные(в пределах 1года). Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в вопросах достижения. Если возникает необходимость устанавливаются промежуточные цели, которые называются среднесрочными(3-5лет). Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ, наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Организационная структура регулирует: разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов. В рамках организационных структур протекает весь управленческий процесс, а, следовательно, и движение потоков информации, в котором участвуют менеджеры всех уровней. Любая организация имеет свою внутреннюю среду и среду внешнюю. Внутренние переменные – это цели, структура, задачи, технология, люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. К внешней среде организации относят поставщиков, конкурентов, покупателей, партнеров по бизнесу, государство и его структуры, культуру, мораль, традиции, экономические и политические факторы, международное окружение. Выделяют внешнюю среду прямого воздействия (поставщики, конкуренты, покупатели, партнеры по бизнесу, государство и его структуры) и косвенного воздействия (культура, мораль, традиции, экономические и политические факторы, международное окружение). Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Жизненный цикл организаций – определенная последовательность предсказуемых изменений состояний организации в течение времени. Существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации(создание, рост, зрелость, упадок). Организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи. Процесс управления организациями представляет собой последовательность действий работников аппарата управления, направленных на достижение целей организации. Он носит циклический характер, т.е. процесс менеджмента начинается с момента установления взаимосвязей между субъектом и объектом управления и заканчивается только с их исчезновением. Процесс менеджмента можно рассматривать с двух точек зрения:1) с содержательной, анализируя сущность (содержание) и последовательность деятельности на каждом из этапов процесса управления; 2) с информационной, анализируя процессы обработки, передачи и хранения информации, происходящие в системе управления. С содержательной точки зрения в процессе менеджмента можно выделить следующие этапы: прогнозирование, планирование, организация, координация, стимулирование (мотивация), учет и контроль, анализ. С информационной точки зрения процесс управления представляет собой последовательность следующих этапов:1) сбор первичной информации; 2) ее регистрация, передача и сохранение на информационном носителе; 3) логическая и математическая обработка первичной информации, в результате чего получается синтетическая информация, которая может быть оформлена в виде документа;4) предоставление синтетической информации субъекту управления;5) если субъект управления считает, что предоставленной информации достаточно для принятия управленческого решения, то осуществляется переход к пункту (6), в противном случае происходят сбор дополнительной первичной информации, ее регистрация, обработка и предоставление субъекту управления вновь полученной синтетической информации; 6) принятие субъектом управленческого решения; 7) документальное оформление решения; архивизация документов; 9) доведение решения до исполнителей. После этого исполнители совершают определенные действия, что ведет к изменению состояния управляемого и (или) управляющего объекта, обновлению первичной информации. В условиях рыночной экономики успешность предприятий зависит от умения выжить, результативности, эффективности и производительности, конкурентоспособности организаций, которые определяются уровнем менеджмента. Конкуренция –состязательность, соперничество, борьба юридических и физических лиц за покупателя, за выживание в условиях действия жесткого закона конкуренции как объективного процесса выбывания с рынка некачественных товаров и услуг. В общем и целом необходимость управления определяется тем, что именно оно определяет успешную деятельность организаций.

4.Методологические основы менеджмента, инфраструктура менеджмента.

Методология в буквальном значении есть учение о методах познания. Методологию можно определить как систему, реализующую три функции: 1)получение, создание нового знания; 2)структурирование этого знания в виде новых понятий, категорий, законов, гипотез, теоретических идей, теорий; 3)организация использования новых знаний в общественной практической деятельности (обучение, воспитание, производственная деятельность, культура и искусство, быт). Общими основами методологии менеджмента являются диалектический подход, позволяющий рассматривать управленческие проблемы в их постоянной взаимосвязи, движении и развитии; абстрагирование, принципы: единства теории и практики, определенности, конкретности, познаваемости, объективности, причинности, развития, историзма. Основами методологии менеджмента являются:

экономические науки

: экономическая теория, институциональная экономика, финансы и кредит, бухгалтерский учет, маркетинг, экономическая статистика, мировая экономика и многие другие;

системный подход

, который является методологией общей теории систем. Системный подход базируется на понятии «система», под которой понимается совокупность связанных элементов, объединенных в одно целое для достижения определенной цели;

кибернетический подход

, являющийся методологией общей теории управления (кибернетики) и представляющий собой исследование системы на основе принципов кибернетики, с помощью представления управления как процессов сбора, передачи и преобразования информации об объекте управления и внешней среде, выявления прямых связей (по которым к объекту управления передается входная командная информация от управляющей системы) и обратных связей (по которым к управляющей системе передается информация о состоянии объекта управления), изучения процессов управления, рассмотрения элементов системы как неких «черных ящиков» (систем, которые в силу своей чрезвычайной сложности не могут получить конкретного определения; их поведение изучается путем выявления логических и статистических связей, существующих между вводимой и выводимой информацией, доступной исследователю, а внутреннее устройство может быть и неизвестно);

ситуационный подход.

Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация – конкретный набор обстоятельств, существенно влияющих на организацию. Результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга, поэтому менеджеры должны исходить из того, в какой ситуации они действуют;

исследование операций

– это методология применения математических количественных методов для обоснования решений задач во всех областях целенаправленной человеческой деятельности. Методы и модели исследования операций позволяют получить решения, наилучшим образом отвечающие целям организации. Оптимальным решением (управлением) согласно исследованию операций является такой набор значений переменных, при котором достигается оптимальное (максимальное или минимальное) значение критерия эффективности (целевой функции) операции и соблюдаются заданные ограничения; прогностика – наука о законах и способах разработки прогнозов динамических систем. К различным типам прогнозов относятся: определение будущих значений величин на основе имеющихся данных, определение различных сценариев развития ситуации, определение тенденций развития каких-либо сфер деятельности человека, целеполагание, т.е. определение желательных будущих состояний организации, планирование деятельности организации для достижения поставленных целей;

теория принятия решений

исследует то, как человек или группа людей принимают решения, и разрабатывает методы принятия решений, помогающих обосновать выбор альтернативы из нескольких возможных при различных ситуациях неопределенности и риска;

теория организации

, которая отвечает на вопросы: зачем организации нужны, какими они бывают и как создаются, функционируют, изменяются; изучает влияние, которое оказывают индивидуумы и группы людей на функционирование организации, на происходящие в ней изменения, на обеспечение эффективной целенаправленной деятельности и получение необходимых результатов;

психология,

которая изучает закономерности, механизмы и факты психической жизни человека: обучение, тренировка, мотивация, реализация личности, восприятие окружающего мира, удовлетворенность работой, оценка действий, отношение к труду, формы поведения;

социология

, которая изучает общество как целостный социальный организм; социальные общности и взаимоотношения между ними; социальные процессы, социальные организации; взаимодействие личности и общества; закономерности социального поведения людей; групповую динамику; нормы, роли, вопросы статуса и власти, конфликты, бюрократию, организационную культуру, социализацию;

социальная психология

– отрасль психологии, изучающая закономерности: поведения человека в социальной организации; взаимоотношений людей в процессе совместной деятельности; развития нравственно-психологического климата в коллективе; возникновения и разрешения межличностных конфликтов; лидерства и индивидуального стиля деятельности; поведения и социально-психологической адаптации людей в стрессовых ситуациях;

антропология

, которая исследует: происхождение и эволюцию человека как особого социобиологического вида; образование человеческих рас; этнические особенности, сравнительные ценности, нормы,

юридическая наука

, хозяйственное и финансовое право. В системе методологии центральное место занимает подсистема методов исследования. Методы – это способы, приемы получения новых и проверки на истинность старых знаний. Методы менеджмента – это система правил и процедур решения различных задач управления с целью обеспечения эффективного развития организации. Основными общими методами проведения исследований в менеджменте являются: 1) эксперимент; 2) тестирование, анкетирование и интервьюирование и другие методы получения экспертной информации; 3) изучение документации организации; 4) моделирование.

Инфраструктура – комплекс взаимосвязанных, обслуживающих структур, составляющих и/или обеспечивающих основу для решения проблемы (задачи). Система менеджмента – это целостный комплекс взаимосвязанных и регулярно выполняемых действий, позволяющий результативно управлять компанией и осуществлять долгосрочный предпринимательский успех с максимальной прибылью для конкретного бизнеса за счёт обеспечения конкурентоспособности продукции и коммерческого предприятия в целом. Инфраструктура менеджмента (структура системы менеджмента) – это совокупность научных подходов, принципов и методов, это среда, в которой приходиться функционировать менеджерам. Структура: 1.владельцы капитала, собственник. Его цель – сохранение и преумножение капитала. Интересы собственника не всегда совпадают с интересами менеджера 2.наемные работники предприятия, рабочие. Их интересы: — нормальные условия труда, постоянное место работы, удовлетворение работопотребности, профессиональный рост, самовыражение, з/п, потребность в общежитии 3.владельцы заемного капитала – дают капитал фирме под определенный %. Заинтересованы в повышение %, а менеджеры, наоборот, в снижении %. 4.поставщик-заинтересован в высокой цене, выгодные условия поставки, объем поставки, долговременный характер взаимоотношений. 5.государство-заинтересовано в повышении благосостояния своих граждан, в высокой конкурентоспособности на международном рынке, улучшении экологии своих стран. 6.государственные, негосударственные, общественные организации, которые решают задачи, способствуют хозяйственной деятельности, а с др. стороны ее ограничивают (брокерские конторы, торгово-промышленные палаты, гринпис…). Современный менеджмент имеет ряд общих и специфических особенностей.

Общие черты отражают

этап цивилизации, общественно-экономическую формацию, модель экономики, социально-экономические потребности управления, уровень развития научно-технического прогресса и ряд подобных факторов.

К специфическим чертам относятся

: национальные особенности общества, исторические особенности его развития, географические условия, культура. Инфраструктура менеджмента (структура системы менеджмента) 1.1 – повышение качества выпускаемых товаров и выполняемых услуг; 1.2 – ресурсосбережение; 1.3 – расширение рынка сбыта и повышение качества сервиса товара на конкретном рынке; 1.4 – организационно-техническое развитие производства; 1.5 – социальное развитие коллектива и охрана окружающей среды;2.1 – методическое обеспечение;2.2 – ресурсное обеспечение;2.3 – информационное обеспечение;2.4 – правовое обеспечение;3.1 – стратегический маркетинг;3.2 – НИОКР;3.3 – организационно-технологическая подготовка производства;3.4 – производство;3.5 – тактический маркетинг;3.6 – сервис выпущенных товаров;4.1 – управление персоналом;4.2 – разработка управленческого решения;4.3 – оперативное управление реализацией решения.

5.Социофакторы и этика менеджмента.

Одним из требований к оптимальному и социально ориентированному менеджменту является соблюдение этики и учет социофакторов в процессе управления. Поэтому при поиске решения проблем в менеджменте необходимо в структуру управления встраивать ценностный элемент-этику, который преобразует неформализованные аспекты действия по управлению объектом в систему критериев, удовлетворение которых является задачей менеджмента при его ориентации на социальность происходящих процессов.

Факторы социальной среды

– условия, определяющие характер и возможные последствия происходящих в ней перемен. С позиции управления социальным развитием различают: 1.Факторы, которые опосредованно воздействуют на деловой настрой и качество трудовой жизни работников. 2. Факторы, прямо относящиеся к социальной среде организации: -факторы внутренней социальной среды (больше проявляют себя в пределах самой организации, среди ее персонала, в ходе осуществления совместного труда). -факторы внешней социальной среды, окружающей работников вне организации (условия жизни, отдыха). В реальной жизни эти факторы тесно взаимосвязаны и трудно разделимы. Условия, охрана и безопасность труда – одна из важнейших составляющих уровня жизни и организации труда, определяющая состояние здоровья работников и возможность предупреждения травматизма и профессиональных заболеваний. Эти факторы должны быть максимально благоприятными для персонала, соответствовать требованиям свободного и разностороннего развития работников, проявлению ими своих природных и социальных качеств.

Условия труда

– совокупность психофизиологических, санитарно-гигиенических, эстетических и социально-психологических факторов трудовой деятельности, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье человека. Включают: -слагаемые производственной среды и трудового процесса + технологию, формы организации труда, уровень экономичности используемых технических средств и оборудования; -микроэкология труда, складывающаяся под воздействием как технологических режимов, так и общего состояния окружающей атмосферы; -эстетизация, внешнее оформление места работы; -ориентация работников на укрепление дисциплины и повышение уровня культуры труда.

Охрана труда

– система сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности.

Охрана труда

– проведение правовых, социально-экономических, организационно-технических, реабилитационных и иных мероприятий, основанное на осознании того, что здоровье человека, его физическое, духовное и социальное благополучие зависят в большой мере от: -продолжительности раб. дня (продолж-ть — не более 40 часов в неделю; нет 18 лет, занятых на работах с вредными условиями труда–сокращ. продолж-ть рабочего времени); -интенсивности работы, -санитарно-гигиенических и других условий труда (освещенность рабочих мест, проветриваемость помещений, температура и влажность воздуха, уровень шума, вибрации. Осн. задача гигиены труда – предупредить неблагоприятное воздействие этих факторов на здоровье и трудоспособность работников.) -уровня медицинского обслуживания.

Трудоспособность

– физическая и психическая способность человека к выполнению определенной работы — зависит от общего его самочувствия и возраста, напряженности трудового ритма, техники безопасности, гигиены труда – от всего, что может вызвать нарушение здоровья работника.

Безопасность труда

– комплекс организационных, технических, санитарно-гигиенических, охранных мероприятий и средств, направленных на обеспечение здоровых и безопасных условий труда, предотвращение угрозы здоровью и самой жизни работников. Обязанности по обеспечению безопасных условий труда в организации возлагаются в первую очередь на работодателя. Другие факторы соц. среды организации:

Материальное вознаграждение трудового вклада

– оплата труда в зависимости от достигнутых результатов, его количества и качества.

Социальная защита работников

– система мероприятий по безусловному соблюдению норм действующего в стране социально-трудового законодательства, прав и социальных гарантий.

Социально-психологический климат коллектива

– отношение работников к совместному делу и друг к другу. Проявляется в деловом общении работников, их трудовой мотивации и жизненной позиции.

Социальная инфраструктура организации

– материальная база социальной среды, предназначенная в первую очередь для удовлетворения социально-бытовых, культурных и интеллектуальных потребностей работников организации и членов их семей (детские сады, базы отдыха, профилактории).

Семейные доходы и расходы работников

.

Этика менеджмента — набор моральных принципов и ценностей, которыми руководствуется менеджер компании, фирмы, предприятия в управлении его внутренними делами и во взаимосвязях с деловыми партнерами. Это внутренний кодекс законов, который определяет, какие решения можно принимать, а какие нет, где в бизнесе проходит граница между добром и злом. Правильно понимаемая этика менеджмента обеспечивает эволюционный характер социальных процессов, снижает социальную напряженность, стимулирует поиск решений, приемлемых для всех категорий и слоев населения. Этика имеет дело с принципами, определяющими правильное и неправильное поведение. Этика бизнеса сосредоточена на широком спектре вариантов поведения управляющих и управляемых, а также и цели и средства, используемые для их достижения теми и другими. Можно считать неэтичными действия руководителей или рядовых работников, нарушающих закон, фальсификацию документов, отправляемых службам государственного регулирования, расовую дискриминацию и сексуальные домогательства. Организация принимает разные меры в целях повышения характеристик этичности поведения руководителей и рядовых работников. К таким мерам относятся разработка этических нормативов, обучение этичному поведению. Этические нормативы описывают систему общих ценностей и правила этики, которых должны придерживаться работники фирмы. Этические нормативы разрабатываются с целью описания целей организации, создания нормальной этичной атмосферы и определения этических рекомендаций в процессе принятия решений.

6. Интеграционные процессы в менеджменте; моделирование ситуаций и разработка решений. Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации. П. Лоуренс и Дж. Лорш на основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения, наряду с другими, влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция). Этот подход к проектированию организации, нередко называемый теорией дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного подхода к управлению организацией. Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организаций и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации. Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой. Интеграция, т. е. объединение, в менеджменте вытекает из потребности самого производства и управления им. Это объединение, с одной стороны, специализированных управленческих действий на различных этапах управления в единый управленческий процесс, а с другой — подразделений, производств в единый производственный организм — предприятие. Предприятия в свою очередь могут объединяться в различные организационные формы рыночной экономики. Интеграционные процессы осуществляются до тех пор, пока они способствуют высоким темпам нововведений, мобильности технологической переориентации, внедрению изобретений, высокому уровню занятости в условиях острой конкурентной борьбы. В качестве интегрирующих факторов могут выступать цели, задачи, интересы, необходимость поддержания жизнедеятельности и развития системы, требования рынка. Интеграция осуществляется путем установления временных и постоянных связей на всех уровнях проявления функции управления и информационного обеспечения. На интеграционные процессы могут оказывать влияние внутренние и внешние переменные.

В процессе управленческой работы менеджеры сталкиваются с необходимостью нахождения оптимальных путей решения различного вида проблем. Для этого часто используется метод моделирования ситуаций, а затем происходит разработка управленческих решений. Управленческое решение –результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Импульсом управленческого решения является необходимость снижения остроты или полного снятия проблемы, т.е. приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Содержание основных этапов принятия и реализации решения

1.Сбор информации о возможных проблемах: Наблюдение за внутренней средой фирмы. Наблюдение за внешней средой; 2. Выявление и определение причин возникновения проблемы: Описание проблемной ситуации. Выявление организационного звена, где возникла проблема. Формулировка проблемы. Оценка ее важности. Выявление причин возникновения проблемы; 3. Формулирование целей решения проблемы: Определение целей фирмы. Формулировка целей решения проблемы; 4. Обоснование стратегии решения проблемы: Детальное описание объекта. Определение области изменения переменных факторов. Определение требований к решению. Определение критериев эффективности решения. Определение ограничений; 5. Разработка вариантов решения: Расчленение задачи на подзадачи. Поиски идей решения по каждой подзадаче. Построение моделей и проведение расчетов. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме. Обобщение результатов по каждой подзадаче. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче. Разработка вариантов решения всей задачи; 6. Выбор лучшего варианта: Анализ эффективности вариантов решения. Оценка влияния неуправляемых параметров; 7. Корректировка и согласование решения: Проработка решения с исполнителями. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами. Утверждение решения; 8. Реализация решения: Подготовка рабочего плана реализации. Его реализация. Внесение изменений в решение в ходе реализации. Оценка эффективности принятого и реализованного решения.

При принятии решений широко используется моделирование проблемных ситуаций. Моделирование – процесс исследования реальной системы, включающий построение модели, изучение ее свойств и перенос полученных сведений на моделируемую систему. При разработке решений широко используются: —

концептуальное моделирование

, т.е. предварительное содержательное описание исследуемого объекта, которое не содержит управляемых переменных, играет вспомогательную роль. Модели имеют вид схем, отражающих наши представления о том, какие переменные наиболее существенны и как они связаны между собой; —

математическое моделирование

, т.е. процесс установления соответствия реальному объекту некоторого набора математических символов и выражений. Математические модели наиболее удобны для исследования и количественного анализа, позволяют не только получить решение для конкретного случая, но и определить влияние параметров системы на результат решения; —

имитационное моделирование

, т.е. воспроизведение алгоритма функционирования сложных объектов во времени, поведения объекта. Это искусственный эксперимент, при котором вместо проведения испытаний с реальным объектом проводятся опыты на математических моделях.

---

Вопросы к Государственному экзамену

Тема: Ответы на экзаменационные вопросы по Менеджменту

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Тип: Шпаргалка | Размер: 34.48K | Скачано: 830 | Добавлен 13.09.11 в 15:08 | Рейтинг: +14 | Еще Шпаргалки

Экзаменационные вопросы по Менеджменту:

1. Понятия «менеджмент» и «управление»

2. Характерные черты и стадии менеджмента

3. Цели и задачи менеджмента

4. Школа научного управления и процессный подход

5. Классическая школа управления

6. Школа человеческих отношений и науки о поведении

7. Школа количественных методов, системный и ситуационный подходы

8. Национальные особенности менеджмента

Понятие «система»

9. Система управления

10. Внутренняя среда организации

11. Внешняя среда организации

12. Системные принципы в управлении

13. Отличия традиционного (аналитического) и системного подходов к управлению

14. Понятие «миссия» организации и ее значение

15. Виды целей

16. Основные требования, предъявляемые к целям

17. Модель «дерево целей»

18. Понятие «функции менеджмента», их определение и классификация

19. Функция планирование

20. Организация как функция менеджмента

21. Значение координации в деятельности хозяйствующего субъекта

22. Мотивация как функция менеджмента

23. Функция контроль

24. Конкретные функции управления

25. Понятие «стратегия» и «тактика» управления

26. Сущность стратегического управления и его задачи

27. Стратегии концентрированного и интегрированного роста

28. Стратегии диверсифицированного роста

29. Стратегии сокращения

30. Портфельная стратегия и ее характеристика

31. Деловая и операционная стратегии и их характеристика

32. Функциональная стратегия и их характеристика

33. Структура управления и ее основные элементы

34. Типы организационных структур

35. Экономические методы управления

36. Организационные (организационно-распорядительные, административные) методы управления

37. Социально-психологические методы управления

38. Понятие «управленческое решение», его значение и определение

39. Классификация управленческих решений

40. Основные этапы процесса разработки и принятия управленческих решений

41. Факторы, влияющие на принятие управленческих решений

Экзаменационные ответы по Менеджменту:

1. Понятия «менеджмент» и «управление»

«Менеджмент» – это совокупность принципов и методов, приемов и средств управления производством и персоналом с накоплением достижений науки и управления.

Менеджмент по своей сути является аналогом термина «управление», это его синоним, но не в полной мере.

«Управление» — как термин шире, поскольку применяется к разным видам человеческой деятельности (управление автомобилем, государством и т.д.). Менеджмент применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне организации.

1. Характерные черты и стадии менеджмента

Черты Менеджмента включают в себя экономический, социально-психологический, правовой, организационно-технический аспекты.

         3 стадии менеджмента:

1.стратегическое управление – это выработка цели, прогнозирование, как предвидение результата развития организации, планирование.

2. оперативное управление – это деятельность по реализации вышеуказанных мер

3. контроль – включает в себя: анализ достигнутых результатов, выступает как исходный пункт нового цикла управления.

1. Цели и задачи менеджмента

Цель Менеджмента – это обеспечение прибыльности организации, эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника. Это постоянное преодоление риска, для чего требуется наличие определенных резервных финансовых средств, предоставление менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности хозяйственной деятельности в целях быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся условиям.

Задачи:

1. обеспечение автоматизации производства
2. переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией
3. стимулирование работы сотрудников
4. постоянный контроль за эффективностью деятельности организации

1. Школа научного управления и процессный подход

(1885-1920 гг. Тейлор, Гилберт) — систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности труда. Предусматривалась возможность перерывов в производстве, в т.ч. для отдыха, количество времени, выделяемое для выполнения определенных заданий было реалистичным, что давало возможность руководству устанавливать нормы производства. Признавалась важность работников, подчеркивалась значимость обучения.

Процессный подход – управление как непрерывная серия взаимосвязанных функций:

1. планирование
2. организация
3. координация
4. мотивация
5. контроль

1. Классическая школа управления

(1920-1930 гг. Файоль, Муни) – Цель создание универсальных принципов управления, следование которым несомненно приводит организацию к успеху. Эти принципы затрагивали два основных аспекта: разработку рациональной структуры организации и построение на ее основе рациональной системы управления персоналом, которая представляет собой бюрократическую модель.

1. Школа человеческих отношений и науки о поведении

(1930-1950 гг. Масслоу, Мэйо) – возникла когда было обнаружено, что четко разработанные рабочие операции и высокая зарплата не всегда вели к повышению производительности труда. Если руководство проявляет бОльшую заботу о работниках, то уровень удовлетворенности возрастает, а это приводит к повышению производительности труда.

Наука о поведении (1950г. Герцберг, Клелланд) – это методы налаживания межличностных отношений, стремление оказать помощь работникам в осознании своих собственных возможностей. Цель — повышение эффективности организации за счет повышения эффективности человеческих ресурсов, полного использования потенциала каждого работника.

1. Школа количественных методов, системный и ситуационный подходы

(1950г. Бир) – междисциплинарный подход, когда конкретная проблема решается группой специалистов по математической, статистической и общественным наукам. После постановки проблемы и формулировки задачи разрабатывается математическая модель сложившейся ситуации. Главная характеристика школы – это замена словесных рассуждений и описательного анализа количественными значениями.

         Системный подход – организация рассматривается как система взаимосвязанных элементов: — работники; — структура; — технология, которая ориентирована на достижение определенных целей в условиях изменяющейся внешней среды.

         Ситуационных подход – концентрирование на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией, т.к. имеется ограниченное количество факторов и их сочетаний, определяющих ситуацию как в самой организации, так и в окружающей среде, то нет одинакового для всех (лучшего) способа управления организацией.

1. Национальные особенности менеджмента

Западный стиль: — индивидуальная ответственность, — нет преданности сотрудников своему рабочему месту, — деловые отношения не совмещаются с личными.

Американский стиль: — деленжирование материальной мотивации над моральной, — жесткая система субординации, — система индивидуального поощрения.

Европейский стиль (Англия, Германия): — высокая дисциплина, — долгосрочная стратегия функционирования; — повышенное внимание к научно-исследовательским разработкам; — социальная ориентация управления.

Восточный стиль: — межфирменные отношения строятся на доверии; — высокий уровень образования всех работников; — понимание совместного вклада работников в развитие производства; — групповая ответственность.

Российский стиль: Национальной модели управления нет. Это симбиоз.      причины отсутствия: — короткий период развития рыночных отношений в стране; — менталитет; — размер территории страны; — многонациональность; — криминализированы наиболее доходные сферы; — высокие налоги на физических и юридических лиц.   

1. Понятие «система» — это совокупность взаимодействия компонентов.

Признаки системы: — сложность объекта, т.е. наличие в нем различных составных частей; — целостность объекта, т.е. наличие неких связей между этими частями, которые удерживают их в целостном состоянии; — объект должен образовывать особое единство со средой.

Части системы: 1)подсистемы – этот компонент, который сам состоит из частей;

2) элементы – это компонент, который в рамках данной системы не может быть разделен на части.

1. Система управления

— можно определить как подсистему организации компонентами, которой являются группы взаимодействующих людей.

         Функции заключаются: — в восприятии определенных проблем организации (вход), — в последующем выполнении набора действий (процессов), — в результате выполнения действий вырабатывается решение (выход).

Вход =>процесс (операции)=>выход.

Субъект управления – направляет объекту импульсы воздействия (команды), которые содержат информацию о том, как должен функционировать объект управления (руководитель, менеджер, главный бухгалтер).

Объект управления – получает данные импульсы и действует в соответствии с ними или в соответствии со сложившейся ситуацией (работники; процессы — снабжение, производство, маркетинговая деятельность; ресурсы – финансовые, информационные, технологические, материальные;  результаты – финансовые, качество продукции).

1. Внутренняя среда организации

— представляет собой совокупность сочетания элементов:

— структура – отражает сложившиеся выделения отдельных подразделений в организации, связи между ними (линейная, функциональная, матричная, дивизионная);

— технология, включающая в себя технические средства и способы их комбинирования, использования для получения конечного продукта, создаваемого организациями, является предметом пристального внимания со стороны менеджеров.

— организационная структура – складывается из нескольких составляющих. Преобладающие ценности, на которых базируется организация, нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации, поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении определенных церемоний, использование определенных знаков.

Несмотря на большое разнообразие действий и процессов можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации:

1) производство; 2) финансы; 3) маркетинг; 4) работы с кадрами; 5) учет и анализ хозяйственной деятельности (эккаутинг).

1. Внешняя среда организации

Все факторы внешней среды можно разделить на:

— факторы общего, внешнего окружения (макроокружение) организации, которые не связаны непосредственно с конкретной организацией. Влияние этих факторов являются более или менее одинаковыми для многих организаций, и носит косвенный характер. Законодательная система, политические факторы, экономические страны;

— факторы непосредственного окружения организации. Влияние их носит прямой характер. Конкуренты, партнеры, законодательство, потребители, органы государственного и местного регулирования, профсоюзы. Многие из факторов непосредственного окружения имеют вероятностный характер и в определенной мере зависят от организации. Вместе с тем имеются факторы, которые оказывают влияние на организации независимо от их желания.

1. Системные принципы в управлении

Любая организация представляет собой систему, состоящую из частей, каждая из которых обладает своими собственными целями. Руководитель должен стремиться выявить и оценить взаимодействие всех ее частей и объединить их на такой основе, которая позволит организации в целом эффективно достичь ее цели.

Аспекты работы руководителя:

1. стремиться добиться эффективной работы всей организации и не допустить влияния частных интересов какого-либо элемента организации на общий успех;
2. должен добиваться этого в условиях организационной среды, которая всегда создает противоречащие друг другу цели.

Организация, как открытая система находится в двустороннем постоянном взаимодействии с внешней средой, т.е. забирает ресурсы, перерабатывает и поставляет обратно в виде товаров и услуг. Открытость обусловлена тем, что организация должна непрерывно поддерживать свой статус. Это связано с тем, что в дополнение к своим товарам и услугам организация оказывает побочное воздействие на окружающую среду и общество (загрязнение окружающей среды, забастовки рабочих).

1. Отличия традиционного (аналитического) и системного подходов к управлению

Традиционные и системный подходы используют и анализ (разделение целого на части) и синтез (объединение) – различия заключаются в сочетании последовательности этих методов.

Этапы традиционного подхода:

1. разделение (анализ того, что предстоит объяснить).
2. объяснение свойств частей взятых по отдельности.
3. Объединение (синтез) этих объяснений в объяснение в целом.

Этапы системного подхода:

1. определение целого (системы), частью которого является исследуемые объекты
2. объяснение свойств этого целого
3. объяснение свойств исследуемого объекта с точки зрения его функций в этом целом, частью которого он является.

Т.е. при системном подходе синтез предшествует анализу.

Также различия между подходами основано на следующем свойстве системности:

— если каждую часть системы заставить функционировать с максимальной эффективностью, система как целое еще не будет в результате этого функционировать с максимальной эффективностью (целое не равно сумме его составляющих).

1. Понятие «миссия» организации и ее значение

Миссия – это генеральная цель, которая выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Миссия предназначена для решения следующих задач:

1. представить в явном виде то, для чего существует организация
2. определить чем организация отличается от всех других организаций, действующих на рынке
3. согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственник, персонал, клиенты)
4. способность к созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудника смысл и содержание деятельности.

1. Виды целей

По очередности:

— краткосрочные (до 1 года)

— среднесрочные (от 1 до 3)

— долгосрочные (от 3 и более)

По значимости:

— стратегические – расширение сегмента рынка, существенное повышение уровня обслуживания покупателей, рост суммы прибыли и уровня рентабельности, снижение уровня хозяйственных рисков.

— тактические – все промежуточные состояния, через которые достигаются стратегические цели. Они должны быть реалистичны, последовательны и расположены по приоритетам.

Также цели делятся на:

— неэкономические – социальные цели (социальный пакет, улучшение условий труда)

— экономические – выражены в показателях хозяйственной деятельности. Можно разделить на количественные (увеличение продаж, заработной платы) и качественные (улучшение качества продукции).

1. Основные требования, предъявляемые к целям

В практике управления существует SMART – критерии, которые должны соответствовать целям:

S — конкретный

M – измерение

A — достижение

R — значимый

T – соотносимый с конкретным сроком

Данный параметр определяет такие требования к целям как: конкретность, ясность, отсутствие двусмысленных формулировок, цель должна содержать ясную информацию для четкого понимания сотрудниками того, что от него требуется.

1. Модель «дерево целей»

«Дерево целей» — это структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей, в которых выделены: генеральная цель – вершина дерева, подчиненные ей подцели 1,2 и последующего уровня.

Процедура построения:

1. определение вершины дерева – общей цели организации (миссии)
2. формирование последующих уровней по направлению деятельности или декомпозиция целей. Каждый последующий уровень формируется таким образом, чтобы обеспечить достижение цели более высокого уровня.
3. Подцели одного уровня декомпозиции независимы между собой.

Иерархия целей напрямую связана со структурой организации. Выделение уровней иерархии целей осуществляется как на основе функционального принципа управления, так и по товарно-рыночному принципу. Функциональные принципы связаны с группировкой по содержанию деятельности: производство, маркетинг, финансы и т.д. Товарно-рыночный принцип основан на объединении по принципу совместного производства какого-либо товара, по обслуживанию определенной группы потребителей и т.д.

1. Понятие «функции менеджмента», их определение и классификация

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности с помощью, которой субъект управления воздействует на объект.

Функции делятся на:

1. – часть управленческого процесса, характеризующаяся регулярным видом деятельности, выполняют руководители всех уровней. К ним относятся: планирование, организация, координация, мотивация, контроль.
2. – те же что и общие, но только в определенной (специальной)  сфере деятельности: обращения, снабжения, подготовке производства.
3. — выполняются отдельными структурными подразделениями (специалистами): управление планово-экономисекой деятельностью, управление бухгалтерским учетом, управление финансовыми ресурсами, оперативное управление.

1. Функция планирование

Планирование – это функция, связанная с определением целей и задач организации, а также ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

При планировании необходимо учитывать:

1) принцип участия – каждый работник организации становится участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности, т.е процесс планирования должен привлекать всех тех, кого он затрагивает.

При планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации (полнота планирования)

1. экономичность планирования – расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования выигрышем
2. непрерывность планирования

1. Организация как функция менеджмента

Организация как функция непосредственно связана с формальными взаимоотношениями между людьми. Реализация данной функции предполагает решение задач:

1. постановка задач и установление критериев их выполнения
2. наделение полномочиями и ресурсами. Основные элементы: распределение обязанностей, наделение исполнителя полномочиями, делегирование полномочиями.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурс организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).

1. установление ответственности
2. организационное воздействие. Это звено в работе руководителя, которое оправдано и эффективно если четко определены проблемы, выработан общий план их решения, определены исполнители и т.д.

1. Значение координации в деятельности хозяйствующего субъекта

Координация – это функция управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации, путем установления рациональных коммуникаций между ними. характер этих связей зависит от координирующих процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться различные документальные источники (годовые отчеты, служебные записки, докладные). Результат обсуждения, возникающих проблем на совещаниях, планерках.

1. Мотивация как функция менеджмента

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами, обязанностями и с принятыми управленческими решениями.

В общем смысле мотивация – это процесс побуждения себя и других в деятельности для достижения определенных целей.

1. Функция контроль

Контроль — это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом.

Выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

1. Конкретные функции управления

1. Общее (линейное) руководство осуществляется руководящими работниками и специалистами. Организация общих собраний, сопровождение по объекту вышестоящих лиц, выезды за пределы хозяйства по нуждам хозяйства.

1. Управление планово-экономической деятельностью способствует выполнению работ по анализу, планированию, разработки условий оплаты труда ит.д. Возглавляют и выполняют экономисты.
2. Управление бухгалтерским учетом и финансовыми ресурсами выполняют бухгалтеры, учетчики, кассиры и т.д. Здесь начисление зараб. платы, ведение учета и т.д.
3. Управление кадрами или трудовыми ресурсами. Эта функция присуща инспектору отдела кадров, начальнику отдела кадров в части документального оформления кадров. Занимаются переводом, увольнением, принятием на работу.
4. Оперативное управление осуществляется работниками диспетчерской службы, связано с выполнением работ по регулированию хода производства и реализации в соответствии с графиком, предполагает постоянный контроль за работой с целью ликвидации возникающих отклонений.
5. Управление материально-техническим снабжением и сбытом. Все виды работ по снабжению, сбыту, по рекламе. Эта функция зам.директора по ком.вопросам, маркетологам, агентам-экспедиторам, кладовщикам.
6. Управление строительством и реконструкцией. Все виды работ по кап.ремонту, строительству. Эта функция присуща прорабу, зав.столярной мастерской
7. Технологическое управление обеспечивает разработку технологий, составление моделей. Выполняют отраслевые специалисты.
8. Техническое руководство. Выполняют инженеры различных направлений. Ремонт, обслуживание.
9. Управление жилищным и коммунальным обслуживанием. Зам.директора по хозяйству и быту, зав.столовой, комендант общежитий, теплотехническая служба.
10. Управление делопроизводством. Секретарь-референт, начальник канцелярского отдела, архиватор.
11. Управление юридическим обслуживанием.

1. Понятие «стратегия» и «тактика» управления

«Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям». «Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей».

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

Тактика – это краткосрочная стратегия для достижения цели, разрабатываемая обычно на уровне руководителей среднего звена.

Характеристика тактики:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии;
2. В то время как стратегияпочти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактикавырабатывается на уровне руководителей среднего звена;
3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия;
4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

1. Сущность стратегического управления и его задачи

Стратегическое управление ориентация на решение долгосрочных задач, разработку долгосрочных планов, управление ресурсами и большими массами товаров.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации.

Этапы стратегического управления:

1) стратегический анализ (оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации),

2) стратегический выбор (какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми),

3)реализация стратегии (претворение в жизнь той стратегии, которой намерено придерживаться руководство).

1. Стратегии концентрированного и интегрированного роста

Стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают другие элементы. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего по­ложения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Стратегии интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осу­ществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизне­се, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долго­срочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положе­ния фирмы внутри отрасли.

1. Стратегии диверсифицированного роста

Эти стратегии реа­лизуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являют­ся следующие:

• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используе­мой

• стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реали­зуются на новых рынках.

1. Стратегии сокращения

Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного перио­да роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случа­ях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленно­го и спланированного сокращения производства. Реализация дан­ных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы.

Виды стратегий сокращения:

—  стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

— стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосроч­ного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.

— стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрыва­ет или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

— стратегия сокращения расходов достаточно близка к страте­гии сокращения, так как ее основной идеей является поиск воз­можностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

1. Портфельная стратегия и ее характеристика

Портфельная стратегия – портфель ценных бумаг, принадлежащих группе компаний – корпорации, концерну, конгломерату. Высший уровень стратегии. Управление портфельной стратегией – это управление всеми предприятиями и организациями, входящими в корпорацию, с помощью ценных бумаг.

1. Деловая и операционная стратегии и их характеристика

Деловая стратегия на уровне отдельных фирм, входящих в корпорацию или холдинг. Главная задача – обеспечение своей фирме долгосрочное конкурентное преимущество, что позволит достичь поставленных целей и высокого уровня рентабельности.

Этапы:

1. разработка правильной корпоративной миссии – концепция бизнеса
2. разработка видения и целей корпорации – решение проблемы единства видения и целей.
3. Разработка мер для достижения стратегических преимуществ – высокий и стабильный уровень доходов фирм.

 Операционная стратегия относится к еще более конкретным подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами фирмы (отделы продажи, центры распределения и др.) при решении ежедневных текущих задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка продукции и др.).

1. Функциональная стратегия и их характеристика

Функциональная стратегия осуществляется по управленческому плану действий внутри подразделения или ключевого функционального направления внутри сферы фирмы: маркетинга, производства, финансов, инноваций, организационных изменений, снабжения, персонала и др. Она конкретизирует детали деловой стратегии фирмы за счет определения подходов, адресных действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. В общем виде отдельная функциональная стратегия представляет собой план показателя, содержащий описание необходимых действий для достижения целей деловой и функциональной стратегий.

1. Структура управления и ее основные элементы

Организационная структура — один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределени­ем целей и задач управления между подразделениями и работ­никами организации. По сути, структура управления — это орга­низационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Таким образом, под организационной структурой уп­равления необходимо понимать совокупность управлен­ческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

В структуре управления организацией выделяются следу­ющие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответ­ствующие функции управления либо их часть К звеньям уп­равления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких струк­турных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающи­еся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокий ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих зве­ньев.

Организационные структуры управления отличаются боль­шим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др.

1. Типы организационных структур

1) Линейная организационная структура управления — это наиболее распространенный тип иерархической (бюрократической) структуры. 

 Многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу — своему непосредственному вышестоящему руководителю.

2) Функциональная структура управления — этот принцип предполагает, что структура будет формироваться на основе разделения организации по характеру деятельности подразделений. То есть, управление происходит для каждого ресурса отдельно: чело­веческий ресурс управляется кадро­вой службой, научный — инноваци­онной, отдельно существуют финан­совые, бухгалтерские, маркетинго­вые отделы, служба безопасности и так далее

3) Дивизиональные (дивизионные) структуры управления — этот принцип построения оргстру­ктуры используется на предприятиях и в организациях, имеющих широкий профиль выпускаемой продукции или распределенных географически.

4) Матричная структура своеобразным компромиссом между проектной и линейно-функциональной структурой являются матричные структуры, и объединяет в себе их преимущества. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

1. Экономические методы управления

Экономические методы управления — совокупность способов воздействия путем создания экономических условий, побуждающих работников предприятий действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ним задач. Среди экономических способов воздействия выделяются планирование, финансирование, ценообразование, экономическое стимулирование и хозяйственный расчет. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

1. Организационные (организационно-распорядительные, административные) методы управления

Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организационное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.

Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации. Практическая реализация организационного воздействия во многом определяется уровнем деловой культуры организации, желанием сотрудников работать по правилам, предписанным администрацией.

Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

1. Социально-психологические методы управления

Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.

1. Понятие «управленческое решение», его значение и определение

Под решением понимается вы­бор альтернативы. Управленческим решением является выбор аль­тернативы в процессе реализации основных функций управления. Управленческое решение — это, прежде всего, творческое и волевое воздей­ствие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставлен­ных целей.

Управленческому решению присущи как черты, свойственные всем решениям, принимаемым человеком независимо от сферы дея­тельности (наличие выбора осознанного и целенаправленного), так и особенные черты, характерные именно для решений, принимаемых в процессе управления

1. Классификация управленческих решений

Классификационный признак	Группы управленческих решений
Степень повторяемости проблемы	Традиционные	Нетипичные
Значимость цели	Стратегические	Тактические
Сфера воздействия	Глобальные	Локальные
Длительность реализации	Долгосрочные	Краткосрочные
Прогнозируемые последствия решений	Корректируемые	Некорректируемые
Характер использованной информации	Детерминированные	Вероятностные
Метод разработки решения	Формализованные	Неформализованные
Количество критериев выбора	Однокритериальные	Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные	Коллегиальные
Способ фиксации решения	Документированные	Недокументированные

1. Основные этапы процесса разработки и принятия управленческих решений

Процесс принятия решения – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Этапы процесса:

1. анализ ситуации
2. идентификация проблемы
3. определение критериев выбора
4. разработка альтернативы
5. выбор наилучшей альтернативы
6. согласование решения
7. управление реализацией
8. контроль и оценка результатов

1. Факторы, влияющие на принятие управленческих решений

1)Личностные оценки руководителя

2)Культурные различия

3)Информационные ограничения

4)Временные ограничения

5)Поведенческие ограничения

6)Взаимосвязь решений

7)Фактор сложности

8)Перспективность действия решения

9)Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений

10)Экономическая целесообразность принятия решения

11)Учет других видов эффекта

12)Степень риска

+14

13.09.11 в 15:08
Автор:panther

---

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

---

Чтобы скачать бесплатно Шпаргалки на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Шпаргалки для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

---

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

---

Если Шпаргалка, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

---

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

---

Похожие работы

• Бесплатные шпаргалки по менеджменту
• Готовые шпаргалки по менеджменту на экзамен
• Ответы на вопросы по Менеджменту
• Шпаргалка по менеджменту на зачет
• Готовые шпоры по менеджменту на экзамен
• Шпоры по менеджменту с ответами на экзамен
• Шпоры к экзамену по менеджменту
• Готовая шпора по менеджменту на экзамен
• Бесплатные ответы на экзамен по менеджменту
• Краткие ответы по менеджменту для экзамена
• Шпаргалка для телефона по менеджменту
• Шпаргалки по менеджменту с краткими ответами
• Ответы к экзамену по менеджменту
• Ответы по Менеджменту для студентов
• Ответы по менеджменту (60 вопросов)
• Ответы по менеджменту (62 вопроса)
• Ответы по менеджменту (53 вопроса)
• Бесплатная шпаргалка по менеджменту
• Готовые ответы по менеджменту для экзамена

Ответы на ГОСы по менеджменту организации

4. Внешнее окружение. Внутренняя среда проекта.

Среда проекта  Project environment  Определение: Окружение проекта состоит из внутренней
и внешней среды. Внешняя среда — множество ресурсов в виде товарных рынков и
базаров, а также конкуренты, партнеры, потребители и посредники, динамично
меняющие свое поведение и взаимодействующие во времени. Внутренняя среда —
доступные элементы внешней среды, находящиеся в собственности или распоряжении
команды проекта.

Внутренняя
и внешняя среда организации

Все
организации являются открытыми системами, т. е. они испытывают влияние внешней
среды. Эффективный менеджер должен держать в центре внимания внутренние
переменные организации и оценивать состояние внешней среды.

Основными
внутренними переменными организации являются цели, структура, задачи,
технология и люди.

Цели
— это желаемый результат, который стремится достигнуть человек или организация.

В
ходе управления руководство разрабатывает цели и сообщает их исполнителям. Цели
являются мощным мобилизующим фактором. У каждой организации есть множество
целей.

В
качестве целей на предприятиях торговли могут возникать увеличение объема
товарооборота, увеличение каналов сбыта продукции, увеличение доли на рынке,
повышение имиджа предприятия и т. д.

Структура
организации — это логические взаимоотношения уровней управления и
функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее
эффективно достигать целей организации.

Структура
основывается на делегировании полномочий, т. е. работа закрепляется за теми работниками,
которые могут лучше выполнить эту работу с точки зрения организации как целого.

Задачи
— это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть
выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

С
технической точки зрения задача предписывается не работнику, а его должности.

Предполагается,
что если все задачи организации будут выполняться определенным способом в
установленные сроки, то деятельность организации будет успешной.

Технология
— это средство преобразования входов, будь то люди, информация или материалы, в
исходящие результаты.

Люди,
различаются своими способностями.

Организации
всегда пытаются воспользоваться различными способностями при решении вопроса,
какую должность и какую работу будет выполнять конкретный работник. В этом и
заключается использование выгоды от специализации.

На
предприятие влияет также внешняя среда. Различают факторы прямого воздействия и
косвенного воздействия внешней среды.

К
факторам прямого воздействия относят: закон, поставщиков, конкурентов,
потребителей и профсоюзы.

К
факторам косвенного воздействия относят: состояние экономики,
научно-технический прогресс, политику, социально-культурный фактор, а также
международный фактор.

Руководитель
предприятия не в силах изменить внешнюю среду. Следовательно, он должен изучать
ее и приспосабливаться к ней. При этом следует использовать выгоды для
организации из внешней среды и отводить угрозы от организации, которые могут от
нее исходить.

Внешняя
среда имеет следующие характеристики: сложность среды, так как она
характеризуется большим числом факторов, на которые организация должна
реагировать;

подвижность
среды — это скорость, с которой происходит изменение в окружающей организацию
среде;

неопределенность
внешней среды предполагает, что если информации мало или есть сомнения в ее
точности, то среда становится более неопределенной, что затрудняет работу
организации.

1. Основные понятия проектного менеджмента: проект, управление проектом.

Проект это:
«Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в
соответствии с техническим заданием». Именно эти три момента: время,
бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя
проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на
проект. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на
реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных
ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству
конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом
задании).

Для
того, чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы
построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными
ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета)
проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем,
чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их
ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими
и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы
загрузки ресурсов). Из трех основных ограничений труднее всего контролировать
ограничения по заданным результатам проекта.

В
соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что
эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем
показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными.
Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными
последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество
работ.

В
последнее время компании и организации начинают все больше осознавать, что
реализация любых стратегий может осуществляться как проект. Сам процесс
развития может рассматриваться как проект, ведущий к результату, который будет
соответствовать стратегии дальнейшего развития и поведения компании.

Все
большее количество задач в компаниях и других организациях становятся проектом
и управляются как проект. В качестве проект могут быть представлены любые
действия, которые направлены на достижение успеха компании.

Управление проектами —
это искусство руководства, координации усилий людей и использования ресурсов с
применением достижений современной науки и современных технологий для успешного
осуществления целей проекта по результатам, стоимости, времени и удовлетворения
заинтересованных участников проекта. На практическом уровне управление проектом
— это действия, направленные на решение проблем, связанных с возникающими
задержками, изменениями, препятствиями и открывающимися возможностями в
процессе реализации проекта.

Не может быть двух одинаковых проектов. Каждый проект
уникален (цели, сроки, материальные ресурсы, финансы, персонал). Это сложная
многопараметрическая задача, требующая от руководства принятия необходимых мер
в нужное время при полном понимании последствий.

18. Метод критического пути и сетевое моделирование
проекта.

Метод
критического пути – это метод принятия решений, который основывается на
предположении, что планируемый процесс займет максимально возможный промежуток
времени, т.е. критический путь в сетевом графике.
Согласно теореме о критических путях сетевой модели, отображающей
многопроектную разработку с учетом ресурсов следует, что в данном случае
проблема состоит не в получении календарного плана работ на основании известных
сетевых графиков, каждый из которых определяется технологией и принятой
организации работ в проекте, а в определении сетевой модели, отображающей
многопроектную разработку с учетом ресурсов (ресурсного графа) при соблюдении
технологии проектирования каждого проекта в качестве ограничения. Ни один
проект крупной сети со сложной топологией в настоящее время не обходится без
исчерпывающего моделирования будущей сети (речь, разумеется, идет не о России).
Программы, выполняющие эту задачу, достаточно сложны и дороги. Целью
моделирования является определение оптимальной топологии, адекватный выбор
сетевого оборудования, определение рабочих характеристик сети и возможных
этапов будущего развития/

25. Методы выбора проектов с учетом количественных
показателей Формы организации проектов. Адаптация проектных организаций.

 В практике управления проектами был разработан спектр
типов организации проектов, которые в основном базируются на следующих
организационных формах: — линейная организация, — штабная линейная
организация,   — матричная организация.

В простейшей форме управление проектом можно сравнить
со специальным отделом, который может передавать частные поручения другим
специальным отделам.  В качестве еще одного варианта проектной организации
можно разместить управление в штабном отделе. Кроме того, управление проектом
может быть обеспечено на основе линейной функции.  Управление проектом в форме
матричной организации реализуется, если проекты концентрируют и координируют
ресурсы и эксплуатацию соответствующего проекта с другими отделами предприятия.
При этом управление проектом само передает частные цели по терминам и задачам
специальным отделам, которые выполняют их снова под свою ответственность на
основе этих предварительных данных.  В области организации процесса управление
проекта несет ответственность за выполнение следующих задач: — достаточное
обеспечение ресурсами, — определение последовательности операций по проекту, —
формирование адекватных инстанций    и авторитетов, — целевая и итоговая
ориентация, — обеспечение проектных методов, — контроль за прогрессом проекта,
— введение и контроль за изменениями, — предоставление достаточного времени

12. Программные средства управления проектами.

В
настоящее время на рынке программных продуктов имеются различные программные
средства, реализующие сетевые методы планирования, — от мощных профессиональных
систем до систем, позволяющих эффективно распорядиться рабочим временем,
финансовыми средствами и т.п. Данные программные средства можно разделить по
следующим категориям: — профессиональные системы планирования; — системы
планирования среднего класса; — системы быстрого планирования; — органайзеры (планировщики).
1. Особенностью мощных систем является: большое количество планируемых задач
(до нескольких десятков тысяч), способность поддерживать несколько уровней
детализации описания проектов, использование сложных методов оптимизации
расписания задач проекта и распределения нескольких различных видов ресурсов.
Как правило, эти системы требуют значительных ресурсов ЭВМ и реализованы в
режиме, близком к пакетному, на машинах IBM,VAX, SUN, CDC. Примерами мощных систем могут служить Artemis Project фирмы
Metier, Primavera Project Planner фирмы Primavera Systems, Open Plan фирмы
Welcom Software, Project Manager Workbench фирмы Applied Business Technology Corporation. 2. Системы среднего класса предназначены для управления средними проектами,
позволяющими планировать и управлять выполнением около10000 задач. Наиболее
распространенными программными продуктами данного класса являются Time-Line
фирмы Symantec и Microsoft Project фирмы Microsoft.Эти системы ориентированы на
использование непосредственно руководителями проекта. 3. Системы быстрого
планирования проектов предназначены для менеджеров небольших организаций в
бизнесе или разработке (уровень начальника группы или отдела). Часто они
являются упрощенными версиями рассмотренных выше систем, например On Taget фирмы
Symantec, реализующими планирование только с использованием диаграмм Гантта. 4.
Все большее внимание пользователей привлекают программные средства, позволяющие
организовать повседневную деятельность: эффективно распорядиться рабочим
временем, спланировать использование финансовых средств. Они обладают
возможностью автоматизировать регулярные действия: составление персональных и
групповых расписаний, ведение записной книжки. В их состав могут входить
календарь, часы, и т.п. Наибольшее распространение среди программных средств
такого типа получил программный продукт Organizerфирмы Lotus.

9.
Программно ориентированное управление

Программа (NCB) — это комплекс взаимосвязанных проектов
и организационных изменений, осуществляемых для достижения стратегических целей
и производства конечного продукта, ожидаемого организацией. Этот элемент
компетенции включает в себя формулировку, свойства программы, а также
управление ею.
Программно-ориентированное управление —
это решение применять концепции программы, руководить учреждением согласно этим
концепциям и развивать компетенции сотрудников в сфере управления программами.
Стратегические цели организации достигаются с помощью программ проектов.
Следовательно, программное управление — это инструмент, используемый организацией
для осуществления ее стратегического плана

5. Структуризация проекта. Моделирование процессов.

Структуризация проекта
представляет собой дерево ориентированных на продукт компонентов (оборудование,
работы, услуги, информация), а также это организация связей и отношений между
элементами. Обычно структура разбивки проекта сочетает разделение на:  —
компоненты продукции проекта;  — этапы жизненного цикла;  — элементы
организационной структуры. Структуризация проектов сводится к их разбиению на
иерархические подсистемы и компоненты, что облегчает управление. Структура
проекта призвана определить продукт или услугу, которую необходимо разработать
и работы, которые для этого необходимо произвести. Структуризация проекта
является неотъемлемой частью процесса планирования и определения целей проекта,
а также подготовки матрицы распределения ответственности и обязанностей.
Функции процессы и подсистемы управления проектами Управленческие функции
включают основные, базовые виды деятельности, которые должны осуществлять
управляющие работники на всех уровня и во всех предметных областях по проекту.
Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах.

Предприятие будет работать только если все его части будут
объединены в определенном порядке и каждая часть выполняет только ту функцию,
которая имеет значение для остальных частей и всего предприятия в целом. Только
при таком условии предприятие может держаться на плаву, и им можно будет
управлять. Именно потому, что существует необходимость иметь такого рода
информацию, создается модель. Модель позволяет провести всесторонний анализ,
взглянуть со всех точек зрения, увидеть то, что, возможно, не видят все
работники предприятия, в том числе и руководство. Идея моделирования бизнес-процессов это уже
сигнал к тому, что для современного руководителя и всех работников предприятия
необходимо четкое видение всей деятельности и, главное, ее конечного
результата. Имея модель предприятия, всех его
бизнес-процессов, сориентированных на конкретную цель, мы открываем возможность
его совершенствования. Анализ предприятия как модели — это удобный способ
ответа на вопрос, что необходимо и достаточно для достижения конкретной
поставленной цели. Экспериментировать с
предприятием непозволительно, если его ресурсы ограничены, чего не скажешь о
модели. В этом отношении представляется возможность избежать лишних рисков.
Моделирование бизнес-процессов с максимальной приближенностью к
действительности, позволяет выбрать и проверить пути улучшения, без
необходимости проведения реальных экспериментов с предприятием.

В заключении хочется подчеркнуть, что главное достоинство идеи анализа
бизнес-процессов предприятия посредством создания его модели — ее
универсальность. Во-первых, моделирование бизнес-процессов это ответ
практически на все вопросы, касающиеся совершенствования деятельности
предприятия и повышения его конкурентоспособности. Во-вторых, руководитель или
руководство предприятия, внедрившие у себя эту методологию, будет иметь
информацию, которая позволит самостоятельно совершенствовать свое предприятие и
прогнозировать его будущее.

6.
Принципы управления проектами и управление процессами в организации

Принципы
управления: Основополагающие правила, которым следуют руководители в реализации
управления.

Принципы
управления являются одной из основных форм сознательного использования системы
законов объективного мира в практике управления. Существует множество принципов
управления, отражающих совокупные требования законов и соответствующих разным
парадигмам, сферам, условиям и уровням управления.

Выделяют
принципы управления: а) политический подход к руководству (единство
политического и хозяйственного руководства, превращение политической программы
в план хозяйственной деятельности); б) концентрация внимания и усилий на слабых
звеньях и критических путях достижения целей; в) дифференцированный подход к
объектам управления; г) гибкость хозяйственной политики, тактики действий,
обеспечивающая неукоснительное исполнение задания, команды, плана, наряда; д)
участие трудящихся в управлении — одна из форм демократического централизма; е)
единоначалие (исходящее от одного начала, общего в главном, существенном,
основном).

Управление
проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и
организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Управление предприятием это — Процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый
для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Процесс управления
предприятием реализуется в рамках определенных управленческих функций. Основные
из них: планирование, организация, регулирование, контроль, мотивация. На
практике эти функции не являются равнозначными, по тем или иным причинам
предпочтение отдается какой-либо одной из них, что обеспечивает разнообразие
типов и стилей управления предприятием. Выполнение управленческих функций
осуществляется с применением организационных, экономических и
социально-психологических методов управления предприятием.

На
практике функции управления предприятием реализуются в организации и
координации различных видов деятельности: по организации их производства в
нужном количестве и качестве; получению необходимых ресурсов в нужное время и
нужном количестве для производства; организации продажи произведенных товаров и
услуг; определению технической и экономической политики развития предприятия;
установлению норм использования труда; созданию благоприятных условий труда;
экологической защите и т.д.

Группа
руководителей и специалистов, на которую возложены ответственность за
осуществление процесса выработки и реализации управляющих воздействий,
составляет аппарат управления предприятием. Выработка управляющих воздействий
состоит из сбора, обработки и передачи информации, а также принятия решений.

10.
Проектный офис: роль, задачи

Особенности
работы проектного офиса. В работе проектного офиса большую роль играет
человеческий фактор. А интеллектуальный ресурс – наиболее важный ресурс в
управлении проектом. Если не уметь им правильно распорядиться, то все остальные
ресурсы будут затрачены неэффективно. Проектный Офис. На данный
момент можно выделить отдельную и, несомненно, важную дисциплину управления — Проектный
менеджмент. На сегодня это, пожалуй, единственное
качественное средство,
позволяющее гарантированно выполнять проекты в запланированные сроки и бюджет.

2. Виды проектов.

Типологические
признаки проекта: Метод, доминирующий в проекте: исследовательский, творческий,
информационный, практико-ориентированный, игровой и др. — Продолжительность
проекта.- Число участников.- Характер координации.- Характер контактов (среди
участников одной школы, класса, города, региона, страны, разных стран мира).

Класс
проектов дифференцирует их по составу и структуре. Выделяют монопроекты,
мультипроекты и мегапроекты. Тип проекта зависит от сферы деятельности, в
которой он осуществляется. Различают технические, организационные,
экономические, социальные и смешанные проекты. Вид проектов определяется
характером предметной области. Это могут быть инвестиционно-строительные
проекты, инновационные, научно-исследовательские, образовательные.

Выделяют
множество разновидностей проектов в зависимости от различных признаков.

1.
По среде реализации: проекты во вновь создаваемой среде (компании); проекты в
рамках действующей компании.

2.
По точке начала проекта: проекты создания необходимы для начинания, запуска
новых процессов; проекты развития предназначены развивать существующие
процессы.

3.
По важности в развитии компании: стратегические проекты содействуют движению
развития в заданном направлении; функциональные проекты не включены в
стратегический план развития.

4.
По длительности исполнения: краткосрочные проекты рассчитаны на срок до
полугода/года; среднесрочные проекты рассчитаны на срок полгода / год – 3 года;
долгосрочные проекты рассчитаны на срок более 3 лет.

Разные
по длительности исполнения проекты требуют применения разных подходов.

5.
По сложности решаемых задач: простые; сложные.

6.
По инициативе открытия проекта: инициатива сверху; инициатива снизу.

7.
По степени неопределенности: открытый проект способен принять изменения;
закрытый проект не приемлет перемен.

8.
По взаимосвязанности между собой:

а)
конкурирующие проекты направлены на достижение схожих результатов. Существуют
следующие причины конкуренции проектов: взаимоисключение проектов (mutually
exclusive) – принятие одного проекта технически исключает возможность принятия
других; бюджетные ограничения – отсутствие средств на реализацию всех проектов.

В
результате конкуренции проектов какие-то проекты должны быть отложены (не
допущены) к реализации; а) взаимоисключающие проекты предполагают выбор
какого-то одного проекта для реализации. Примером такого проекта является
решение о замене оборудования (equipment replacement) – среди нескольких
комплектов оборудования необходимо выбрать какой-то один вариант в рамках
ограниченного старым оборудованием места и производственных параметров.
Установка прочего оборудования может быть осуществлена на другом месте и в
другой производственной цепочке, но это уже будет другой проект; б) взаимодополняющие
проекты (complement project) усиливают друг друга при параллельном
осуществлении: осуществление одного проекта увеличивает ожидаемые доходы (или
снижает затраты на осуществление) других; происходит синергия результатов
проектов – эффект совместного осуществления проектов превышает сумму эффектов
этих проектов, осуществляемых раздельно; в) частично замещающие проекты
(substitutes) влияют на другие отрицательно: при осуществлении одного из
проектов снижается прибыльность других; происходит отрицательная синергия –
снижение суммарной выгодности проектов, осуществляемых совместно;г)
взаимосвязанные проекты (substitutes) обладают одновременно и положительной, и
отрицательной синергией.

14.
Выбор проектов. Факторы, влияющие на процесс выбора проектов

19. Состав работ прединвестиционной фазы проекта.

Управление
проектом на любой фазе его жизненного цикла состоит из нескольких шагов. В
предынвестиционной фазе имеет место несколько параллельных видов деятельности,
которые частично распространяются и на следующую, инвестиционную фазу.
Управление на предынвестиционной фазе содержит следующие шаги: определение
инвестиционных возможностей;  анализ альтернативных проектов и их
вариантов и предварительный выбор проектов;  планирование (составление
укрупненных сетевых моделей и календарных планов;  контроль; 
регулирование. Схематично цикл управления проектом на прединвестиционной фазе
предоставлен: Определение инвестиционных возможностей> Анализ альтернативных
проектов> Планирование> Контроль> Регулирование> Анализ
альтернативных проектов>…Таким образом, как только исследования
инвестиционных возможностей определили надежные признаки жизнеспособности
проекта, начинаются этапы содействия инвестициям и планирования их
осуществления. Чтобы уменьшить потоки ограниченных ресурсов, необходимо
осуществить планирование последовательности действий при разработке
инвестиционного проекта — от концептуальной стадии до эксплуатационной фазы.

20. Виды проектных рисков.

Риск
– возможность потери части ресурсов, недополучение доходов или превышение
расходов по сравнению  с вариантом, предусмотренным проектов. Риски не являются
основой для действий, они выступают в роли ограничений. Различают следующие
виды рисков: — по величине финансового ущерба (потерь) – допустимый,
критический, катастрофический. — по периоду времени – краткосрочный (влияет на
ликвидность предприятия), долгосрочный (влияет на направления инвестирования и
на конечные результаты) — по источникам возникновения – внешний (конъюнктура,
колебания валютных курсов, цен, спроса, изменение экономических условий,
законодательства, изменение природно-климатических условий), внутренний
(непроработанность конструкторско-технологических решений, неверный вариант организационно-экономического
решения, изменение финансовых пропорций предприятия, неподготовленность
персонала к новым задачам)

—
по воздействию на бизнес – систематический (рыночный, недиверсифицированный
вызванный спадом, инфляцией, изменением учетных ставок), несистематический
(бизнес риск, диверсифицированный, вызванный неудачными программами маркетинга,
потерей крупных заказов, влиянием конкурентов, неверными финансовыми решениями,
решениями контролирующих органов, забастовками, судебными процессами) Причины
возникновения рисков: 1. отдача от проекта распределена во времени, иногда
очень значительно 2. значение каждой переменной с помощью которой
рассчитываются критерии эффективности, как показывает практика,  имеет
определенный разброс: 3. сбор дополнительной информации сопряжен со
значительными расходами. Виды рисков, которые могут проявляться при реализации
проектов в различных отраслях материального производства: 1) общие:
Политический – угроза извне, степень влияния оппозиционной власти, повышение цен,
степень влияния государства в экономику; Социальный – уровень безработицы,
угроза забастовок, беспорядков; Экономический – производственный (снижение
объема производства, рост издержек), коммерческий (увеличение цен на ресурсы,
снижение цен на продукцию), финансовый (кредитный – возможность невозврата
кредита), рыночный (колебание курса валют), инвестиционный (обеспечение
инвестиционного портфеля); Экологический; Юридический (правовой) –
неблагоприятные для инвестора изменения законодательства;

2)
специфические для нефтегазовой промышленности риски; Риск неоткрытая
месторождения – оценивается по коэффициенту успешности; Открытие нерентабельных
месторождений (не имеющих коммерческой ценности, ЧДД < 0); Риск, связанный с
неточным определением геологической характеристики объекта (объем геологических
запасов, неправильно посчитанный коэффициент нефтегазоизвлечения, маленький
объем извлекаемых запасов); Риск, связанный с участниками проекта (среди
участников не должно быть ненадежных партнеров); Волатильность рынка нефти,
газа, продуктов переработки (за короткое время возможны сильные колебания цен);
Риск, связанный с возникновением форс-мажорных ситуаций.

15.
Особенности управления проектами в различных отраслях 

Управление проектами в различных отраслях имеет
гораздо больше общего, чем различий. В подтверждение этого тезиса сошлемся на
реальную практику западных менеджеров, которые сегодня могут руководить
проектами в области строительства атомной электростанции, а завтра— разработкой
программного обеспечения. Подобная универсальность, хотя и в меньших масштабах,
становится все более и более достижимой и в отечественных условиях. Управление
проектами применимо для проектов любого масштаба и сложности, позволяя в каждом
конкретном случае выбирать из имеющегося арсенала адекватные методы, подходы,
средства и инструменты. Система управления проектами(СУП). Для успешной и
эффективной работы управленческого персонала проекта должны быть созданы
определенные условия (организационные, программные, технические), совокупность
которых представляет собой Проекты и стандарты — систему управления проектами
предприятия (СУП). СУП включает три основных блока — субъекты управления,
объекты управления и процессы управления. В качестве субъектов управления в СУП
рассматриваются активные участники проекта, взаимодействующие при выработке и
принятии управленческих решений. К ним относятся: управленческий аппарат
заказчика проекта, включая все необходимые подразделения и организации,
представляющие различные роли заказчика (например, инвестор, функциональный
заказчик, генеральный заказчик и др.); управленческий аппарат исполнителя (или
исполнителей) проекта, включая все необходимые подразделения и организации,
представляющие различные роли исполнителя (например, генеральный подрядчик,
генеральный системный интегратор, подрядчик, субподрядчик, поставщик и др.);
команды проектов (группы управления, рабочие группы) — специализированные
организационные структуры, создаваемые на время выполнения проектов и
включающие управленческий и технический персонал, выделяемый заказчиком и
исполнителями для выполнения проектов.

3. Жизненный цикл и участники проекта.

Любой
проект проходит через определенные этапы в своем развитии. Стадии жизненного
цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой
системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную
(прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения
работ по проекту.

наиболее
традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа:

формулирование проекта, планирование, осуществление,
завершение.

1.
Формулирование проекта. Этот этап подразумевает функцию инициации проекта. На
этом этапе идея проекта находит «текстуальное» воплощение, проводится
изучение проблемы (формулирование целей и задач проекта, внутреннего потенциала
команды и имеющегося задела) и поиск источников финансирования. Эффективное
исследование темы и фондов поможет спланировать выполнение проекта и его
бюджет.

2.
Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего
срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно
разрабатывается неофициальный предварительный план — грубое представление о
том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о
финансировании проекта в значительной степени основывается на оценках
предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается
после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи)
проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. На этом этапе
часто используются системы для управления проектами, предоставляющие
руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства
построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта,
гистограммы ресурсов.

Как
правило план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта
подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

3.
Осуществление. После утверждения формального плана на руководителя (менеджера)
проекта ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта
руководитель должен постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в
сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. На практике
отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда.
Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в
выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке
соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика
выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об
ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них
большего объема ресурсов (естественно в пределах выделенного финансирования).

4.
Завершение. Рано или поздно, но проект заканчивается. Проект заканчивается
когда истекает его срок и достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда
окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда
принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то
ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд
мероприятий, завершающих проект. Их конкретный набор зависит от характера
самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его
инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае
подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям
подряда или контракта. Особое внимание руководитель проекта должен обратить на
подготовку заключительного отчета.

21. Особенности управления рисками в проектной среде.

Причиной возникновения рисков являются неопределенности,
существующие в каждом проекте. Риски могут быть «известные»- те,
которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски
«неизвестные» — те, которые не идентифицированы и не могут быть
спрогнозированы. Хотя специфические риски и условия их возникновения не
определены, менеджеры проекта знают, исходя из прошлого опыта, что большую часть
рисков можно предвидеть.  Реализуя проекты, имеющие высокую степень
неопределенности в таких элементах, как цели и технологии их достижения многие
компании уделяют внимание разработке и применению корпоративных методов
управления рисками. Данные методы учитывают как специфику проектов, так и
корпоративных методов управления. Американский Институт управления проектами
(PMI), разрабатывающий и публикующий стандарты в области управления проектами,
значительно переработал разделы, регламентирующие процедуры управления рисками.
В версии PMBOK описаны шесть процедур управления рисками. Управление рисками —
это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений,
которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных
последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта
обычно включает выполнение следующих процедур: Планирование управления рисками
— выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта. 
Идентификация рисков — определение рисков, способных повлиять на проект, и
документирование их характеристик.  Качественная оценка рисков — качественный
анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на
успех проекта.  Количественная оценка — количественный анализ вероятности
возникновения и влияния последствий рисков на проект.  Планирование
реагирования на риски- определение процедур и методов по ослаблению
отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных
преимуществ.  Мониторинг и контроль рисков — мониторинг рисков, определение
остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка
эффективности действий по минимизации рисков. Все эти процедуры взаимодействуют
друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по
крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры,
представленные здесь, рассматриваются как дискретные элементы с четко
определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и
взаимодействовать.

36. Контроль жизнедеятельности проекта.

Под контролированием понимается предоставление методов
и информации для осуществляемых процессов планирования и контроля, а также
поддержка и координация этих процессов. Для проектов контроль включает в себя
планирование, управление и контроль путем предоставления ориентированной на
результаты информации, чтобы обеспечить координирование и интеграцию
планирования проекта. Контроль проекта должен помочь выяснить, обладают ли
ответственные за него информацией о том, в какую сторону развивается проект.
Таким образом, контроль проекта важен не только для единого целого проекта, но
и для его подчиненных областей, например заключение контрактов с поставщиками,
принятие во внимание последствий заключения компенсационного соглашения и т.д. 
Основными областями контроля проекта являются углы «магического» треугольника,
которые проявляются в технике и качестве исполнения, сроках и стоимости.  В
первую очередь контроль должен отразить характер процесса проектов. Проекты
воспринимаются как обширный, целостный предпринимательский процесс, состоящий
из нескольких фаз, поэтому недостаточно рассматривать только одну из фаз этого
процесса. Здесь следует различать особые фазы: предварительную, фазу
предложения, фазы заказа и оценки проекта.  Контроль проекта должен
ориентироваться на отличительные признаки самого проекта. Они могут касаться,
например, радиуса действия проекта. Далее следует обращать внимание на время
осуществления проекта, а также на компоненты его результатов. Характер проекта
в отношении применяемых методов его контроля определяется также комплексностью
проекта.  

8. Успех проекта и успех проектно ориентированной
организации: сравнение приоритетов.

Проект
– это мероприятие, направленное на достижение уникального результата в заданные
сроки и в рамках указанного бюджета. Под это, довольно общее определение,
попадает большинство работы, выполняющейся в компании. Чем успешнее
осуществляется управление проектами, тем быстрее и с меньшими затратами
компания достигает своих целей. Соответственно, успешное управление проектами
является важным фактором, обеспечивающим успех компании в конкурентной борьбе.
Не всегда успех продукта и успех проекта сочетаются в одном проекте. Таким
образом, успех проекта – это успех продукта проекта и успех управления
проектом. Если в результате выполнения проекта получен результат, ради которого
проект предпринимался, работы выполнялись в соответствии с планом, с
минимальными отклонениями по срокам и бюджету – то управление проектом было
успешным. Продукт проекта можно считать успешным, если получение продукта
помогло решить те проблемы, из-за которых начался проект, и если получение
продукта помогло организации в достижении ее стратегических целей. То есть,
успешное управление проектами в организации обеспечивает не только правильное
управление проектами, но и выбор «правильных» проектов для выполнения.

Внедрение
технологий проектного менеджмента происходит комплексно и подразумевает
поставку процессов управления практически на всех уровнях управления проектами,
как на уровне проведения отдельных проектов, так и на уровне программ развития
и портфелей проектов. функции
информационной системы управления проектами: Календарное планирование. Централизованное планирование ресурсов. «Ролевое» планирование проектов. Мониторинг реализации проектов и
использования ресурсов. Моделирование различных вариаций развития проектов. Управление проблемами. Доступ из любой точки Земли. Основные шаги по созданию Проектного
Офиса: изучение текущего способа ведения проектов; cоздание
базовой модели управления проектом, предоставляющей информацию обо всех
информационных потоках, связанных с проектом и определение тех потоков, которые
будут автоматизированы; опытная эксплуатация на пилотном проекте и параллельное
обучение персонала компании; доработка системы по результатам опытной
эксплуатации и ввод в промышленную эксплуатацию. Результаты от внедрения Проектного Офиса:
простое отслеживание хода проектов и освоения бюджета и
моментальная реакция на любые отклонения от плана; возможность аргументировано
принимать управленческие решения по поводу дальнейшего развития проектов в соответствии
с бюджетными рамками; снижение рисков за счет
быстрого выявления «узких» мест проекта на этапе планирования, а также полного
контроля на этапе выполнения; выбор самого оптимального варианта построения
проекта, как со стороны временного фактора, так и со стороны затратного, а
также предсказуемость хода реализации, за счет существующих возможностей
моделирования и анализа

11.
Стандарты управления проектами

– Существуют
различные стандарты по управлению проектами. Это международные стандарты,
национальные, общественные, частные, корпоративные.
К наиболее известным международным стандартам
относятся PMI, IPMA, ISO.
Общественные стандарты разрабатываются различными
профессиональными объединениями и ассоциациями. И каждая компания вольна
разрабатывать свои внутренние стандарты и правила управления проектами. Поэтому
существуют также частные и корпоративные стандарты.

Стандарты управления
проектами представлены Руководством к своду знаний
по управлению проектами — PMBOK, Руководством к качеству при управлении
проектами — ISO 10006-97, Системой знаний о процессах управления проектами —
PRINCE 2 и являются наиболее ранней и достаточно проработанной по структуре и
содержанию группой стандартов.

В настоящее время Институт управления
проектами PMI (США) пошел по пути специализации и расширил стандарт управления
проектами PMBOK, выделив в нем следующие области: управление проектами со
стороны правительств – Government extension to PMBOK, управление проектами в
строительстве — Construction extension to PMBOK, управление стоимостью –
Practice Standard for Earned Value Management, построение иерархических
структур работ — Practice Standard for Work Breakdown Structures и др.

В группе стандартов по управлению
программами и портфелями заслуживает внимания готовящийся к официальному
выпуску PMI драфт – Portfolio management, основанный на PMBOK и Модели
организационной зрелости управления проектами — OPM3.

Среди стандартов, определяющих
требования к компетенции менеджера проектов, в качестве основных можно выделить
Международные требования к компетенции специалистов по управлению проектами (PM
ICB), разработанных Международной ассоциацией управления проектами IPMA
(Швейцария), а также основанный на них российский стандарт — Национальные
требования к компетентности СОВНЕТ (Россия). В рамках данных стандартов
профессионализм менеджера определяется четырехуровневой системой оценки.
По результатам работы инициативной группы Австралийского института управления
проектами AIPM совместно с экспертами PMI подготовлены Основы развития
компетенции менеджера проекта – PMCDF, согласованные с требованиями PMI к
сертификации профессионалов по управлению проектами (PMP).

Комплексное представление о системе
знаний управления проектами в масштабах всей организации можно получить,
ознакомившись с группой стандартов, методологии которых позволяют разрабатывать
модели корпоративных систем управления проектами. Наиболее известные из них –
уже упомянутый OPM 3 (PMI) и разработанный Ассоциацией инновационного развития
и управления проектами Японии — Program and Project Management for Innovation
of Enterprises (P2M).

Кроме того, разработано множество
национальных стандартов управления проектами, представленных АРМ
(Великобритания), VZPM (Швейцария), GPM (Германия), AFITEP (Франция), CEPM
(Индия), PROMAT (Южная Корея) и другими.

В настоящее время ведущими специалистами
в области проектного управления, при участии ГК «Проектная ПРАКТИКА», ведется
разработка международного стандарта по управлению проектами ISO 21500.

37.
Основные принципы управления проектами

Принципы
управления: Основополагающие правила, которым следуют руководители в реализации
управления. Принципы управления являются одной из основных форм сознательного
использования системы законов объективного мира в практике управления.
Существует множество принципов управления, отражающих совокупные требования
законов и соответствующих разным парадигмам, сферам, условиям и уровням
управления.

Выделяют
принципы управления: а) политический подход к руководству (единство
политического и хозяйственного руководства, превращение политической программы
в план хозяйственной деятельности); б) концентрация внимания и усилий на слабых
звеньях и критических путях достижения целей; в) дифференцированный подход к
объектам управления; г) гибкость хозяйственной политики, тактики действий, обеспечивающая
неукоснительное исполнение задания, команды, плана, наряда; д) участие
трудящихся в управлении — одна из форм демократического централизма; е)
единоначалие (исходящее от одного начала, общего в главном, существенном,
основном).

Общие
принципы управления проектами: А. Кадры решают всё. Б. Ключ к успеху проекта — передача ответственности
участникам проекта. В. Ключевой момент переключения ответственности — принятие
решения. Принцип
А. Кадры решают всё. Автор этого принципа широко известен. Люди
вовлечены в проект настолько, насколько они чувствуют свою ответственность за него,
поэтому второй основной принцип гласит: Принцип Б. Ключ к успеху проекта — передача
ответственности участникам проекта. (Предвидя возможные возражения
разработчиков, скажу, что энтузиазм и авторские творческие порывы я тоже отношу
к чувству ответственности.) Для того, чтобы возложить ответственность за
что-либо на кого-либо, нужно это сделать в явном виде. Назовем это
переключением ответственности. Точками переключения ответственности служат решения. Отсюда — третий
принцип: Принцип В.
Ключевой момент переключения ответственности — принятие решения. Например,
принятие решения о запуске проекта переключает ответственность за проект на
руководителя проекта, а ответственность за выделяемые ресурсы — на его
нанимателя. Руководитель проекта в свою очередь начинает транслировать часть
ответственности дальше вниз, принимая решения о подборе и расстановке
разработчиков. Если люди, структура ответственности и решения в проекте выбраны
правильно, то и проект будет правильным.

13. Мультипроектное управление организацией

Управление персоналом
— достижение результатом путем организации работы других людей.

Управление –
достижение результатов через организацию взаимодействия различных ресурсов.

Мультипроектоное управление – обеспечение дополнительны выгод для организации в целом путем увязки
целей и требований отдельных проектов.

Мультипроектное управление — это управление рядом параллельно идущих проектов,
выполняемых независимо друг от друга, но использующих общие ресурсы и
конкурирующих за их обладание.

Задачи Мультипроектоного управления – динамическое определение приоритетов проектов;
согласование требований проектной деятельности с операционной; разработка
организационных схем и систем управления взаимодействием проектов, включая
управление персоналом; перераспределение ресурсов между проектами, управление
критически важными ресурсами(качество выполнения работы, соблюдение нормативов
и технологического процесса, применение передовых технологий).

16. Предпроектные исследования. Проработка целей и
задач.

Предпроектные исследования: являются обязательным этапом, необходимым для оценки
реальности поставленных Заказчиком задач, их соответствие полученной
исходно-разрешительной документации существующим градостроительным
ограничениям, геодезическим и конструктивным условиям, существующим нормам и
правилам.  На основании проведенных исследований совместно с Заказчиком
разрабатывается Техническое задание (ТЗ) будущего проекта, в котором описываются
технико-экономические показатели, инженерное оснащение, определяется объем
проектных услуг.  Целью предпроектного исследование является получение ответов
на ряд принципиальных вопросов, позволяющих четко сформулировать достижимые
цели покупки и внедрения информационной системы и выработать стратегию и
тактику процесса внедрения, обеспечивающие успех проекта с максимально
возможной вероятностью. Первый вопрос, на который необходимо получить
четкий и ясный ответ (причем в первую очередь это необходимо самому Заказчику):
«Для чего нам это нужно?». Решению каких задач призвана
способствовать будущая информационная система, и достижение каких конкретных
результатов является промежуточными и конечными целями? От осознанного ответа
на этот вопрос в огромной степени зависит успех проекта, поскольку ясно
обозначенные цели и ориентиры дают возможность построить как разумный и
выполнимый план работ по внедрению, так и систему критериев оценки
текущего состояния дел на каждом этапе работ.  Следует заметить, что в значительном
числе случаев потенциальный заказчик (покупатель) оказывается в
затруднении, пытаясь даже для себя самого достаточно определенно
сформулировать цели и задачи. И уже на этом этапе мы оказываем реальную помощь
в принятии решения, четко и внятно формулируя в каждом конкретном случае
различные достижимые цели с учетом баланса наличных и требуемых ресурсов. С
первым вопросом («Что мы хотим?») неразрывно связан второй
вопрос: «А чем мы располагаем?» Контекст этого вопроса подразумевает
наличие «стартовых ресурсов», к числу которых относятся собственные
ресурсы предприятия-заказчика, а именно: информационный: — масштабный
или условно-масштабный план местности, в электронном (каком именно?) или
«бумажном» виде; — схемы сетей, в электронном (каком
именно?) или «бумажном» виде; — технологическая информация о
сетях и их объектах (в каком виде?), актуальность и достоверность этих данных;
— «обменный» фонд (что можно получить «извне»,
поделившись «своей» информацией, либо за деньги), его наличие и
доступность; технический: — парк компьютеров; — локальная сеть;
— каналы и аппаратура связи при территориально-распределенной структуре; — наличие
и развитость собственной
IT-инфраструктуры; организационно-кадровый:- наличие и квалификация
собственного инженерно-технического персонала; — мотивированность служб и
персонала на результат; — возможности по организации рабочей
фокус-группы, ответственной за внедрение; административно-финансовый:
— режим заинтересованности и благоприятствования со стороны муниципальных
властей и вышестоящих организаций; — возможности привлечения
целевых инвестиций; — размер собственных средств, доступных для
выделения на реализацию информационного проекта. После получения ответов
на перечисленные вопросы о располагаемых ресурсах можно сформулировать
тактику внедрения, обеспечивающую достижимые цели при максимально эффективном
использовании наличных ресурсов. Даже при самых минимальных доступных
ресурсах возможно организовать внедрение таким образом, чтобы за разумный и
обозримый срок были получены содержательные результаты. Хотя, разумеется,
существует определенная зависимость между количеством и качеством располагаемых
«стартовых» ресурсов и сроками
осуществления «полезного внедрения».

17. Планирование проекта: особенности планирования,
виды планов

Целевая
установка структурирования проекта состоит в том, чтобы все участники проекта
получили представление о его комплексности, своих рабочих пакетах, требуемом
для их выполнения времени, а также об ответственности за выполняемые задания.
При составлении структурного плана проекта преследуются следующие цели: —
Представить проект в целом;  — Выявить неопределенные места;  — Отделить друг
от друга задания (частные задания и рабочие пакеты);  — Наглядно представить
проект;  — Добиться общего понимания проекта всеми его участниками;  —
Обеспечить основу для дальнейшего планирования.  Структурный план проекта часто
можно представить графически в виде блок-схемы. Принципы построения структурных
планов проектов могут быть различными. На предприятиях часто существуют
стандартные структурные планы, которыми можно пользоваться. На практике
применяются четыре разновидности структурных планов: —
объектно-ориентированный,  — функционально-ориентированный,  —
фазово-ориентированный,  — смешанно-ориентированный.  Объектно-ориентированный
структурный план — это «структурный план, ориентированный на результат или на
продукт». На блок-схеме изображаются объекты, компоненты, конструктивные
элементы и т.д. Функционально-ориентированный структурный план проекта
составляется на основе технологических операций, то есть их выполнения,
например, планирования, принятия решений, контроля, проектирования,
конструирования, производства и т.д. Фазово-ориентированный структурный план
ориентируется на выбранную модель этапов проекта. Таким образом, он косвенно
отображает ход проекта во времени. Смешанно-ориентированный структурный план
проекта объединяет несколько структурных принципов, например,
фазово-ориентированный и объектно-ориентированный. Реализация структурного
плана происходит через рабочие пакеты. Они являются рабочими заданиями для
членов проектной команды. Каждый рабочий пакет должен быть четко отделен от
остальных рабочих пакетов.

27. Основные функции менеджмента проекта.

Функции
менеджера проекта: — Согласование с советом по
развитию целей и основных этапов проекта развития.- Согласование с куратором
плана мероприятий по реализации проекта развития.- Управление и руководство
реализацией проекта развития.- Планирование использования
рабочего времени участников рабочей группы проекта.- Координация работы
участников рабочей группы проекта.- Анализ выполнения плана мероприятий и
бюджета проекта развития.- Корректировка плана мероприятий и бюджета проекта
развития.- Формирование промежуточных и итогового
отчета по проекту.- Согласование с куратором результатов
анализа выполнения плана проекта, промежуточных и итогового отчетов.- Осуществление
оценки результатов работы рабочей группы проекта.-
Распределение мотивационного фонда проекта среди участников проектной группы.

7. Проектный тип структуры управления.

22, 23, 24 Определение потребности проекта в ресурсах.
Классификация ресурсов проекта. Особенности обеспечения проекта ресурсами. 

Ресурсы —
обеспечивающие компоненты деятельности, включающие исполнителей, энеpгию,
матеpиалы, обоpудование и т.д. Соответственно, с каждой pаботой можно связать
функцию потpебности в pесуpсах. Методики назначения и выравнивания ресурсов
позволяют менеджеру проанализировать сетевой план, построенный с помощью метода
критического пути с тем, чтобы обеспечить доступность и использование
определенных ресурсов на протяжении всего времени выполнения проекта.
Назначение ресурсов состоит в определении потребности каждой работы в различных
типах ресурсов. Методики выравнивания ресурсов представляют собой как правило,
программно-реализованные эвристические алгоритмы (когда нужно оптимизировать уже существующую систему для
улучшения её работы) планирования при ограниченных ресурсах. Эти
средства помогают менеджеру создать реальное расписание проекта, с учетом
потребности проекта в ресурсах и фактически доступных в данный момент времени
ресурсов. При привлечении внешних ресурсов возникает вопрос, в какой степени
следует использовать внешние услуги для выполнения работ, которые могут быть
выполнены и собственными силами.  Поскольку проекты чрезвычайно разобщены,
постоянно возникает проблема, какие части проекта, а при данных обстоятельствах
даже весь проект, реализовать силами исполнителей заказа, а именно,
субподрядчиков.  На основе предпринятой классификации этапов можно привести
следующие аргументы. При выполнении частей проекта на стороне приобретаются внешние
услуги, если на собственном предприятии есть ограничения с точки зрения
компетентности, плана-графика, качественного исполнения или расходов.  В
процессе составления графика мы определяем ресурсы для специфических операций.
Обычно вы сталкиваетесь с тем, что исходный график содержит периоды времени,
когда ресурсов недо­статочно для выполнения всех запланированных операций.
Кроме того, иногда вы столкнетесь с тем, что члены вашей команды не смо­гут
уделить заданиям 100 процентов времени. Ваш график также мо­жет показать, что
некоторые члены команды должны выполнить та­кой объем работы, который они
просто физически не смогут реализо­вать в тот срок, который им дается. Или,
наоборот, вы не сможете обеспечить их занятость на протяжении всего проекта.
Эта проблема легко решается. Вы можете использовать дополнительные ресурсы для
того, чтобы загрузить их работой. Более сложную проблему представляют собой
избыточные ре­сурсы. С помощью классификации ресурсов можно выровнять их рас­пределение,
чтобы получить задания, которые можно выполнить, не обременяя отдельных членов
команды, в то время как вы стараетесь выполнять проект согласно графику. При
этом есть много способов, которые может использовать руководитель проекта. Вы
можете отло­жить начало задания, до того как освободится главный член коман­ды.
Или вы можете согласовать распределение ресурсов, чтобы полу­чить
дополнительные задания для персонала, который недостаточно загружен. Возможно,
вы выделите некоторые задания, которые тре­буют определенных знаний и умений, и
поручите их членам команды с необходимым опытом. Всё это способы классификации
ресурсов.
Классификация ресурсов и изыскание дополнительных ресурсов для недостаточно
занятых сотрудников продляют сроки завершения проекта. Если одним из условий
для вас является время, то после распределения ресурсов вам придется еще раз
проверить график и скорректировать его так, чтобы проект был завершен к
установлен­ной дате. Возможно, понадобится перенос ресурсов из других опера­ций
на задания критического пути или согласование ресурсов, о чем упоминалось выше.
Еще одним способом является использование для выполнения критических заданий
тех сотрудников, которые времен­но не заняты и могли бы оказать помощь в
соблюдении графика работ.

28. Основные средства интеграции компаний, имеющих
проектную структуру

Поиск
эффективных организационных форм объединения компаний продолжается по крайней
мере на протяжении последнего столетия. В мировой практике сложились
разнообразные типы интеграции фирм, различающиеся в зависимости от целей
сотрудничества, характера хозяйственных отношений между их участниками, степени
самостоятельности входящих в объединение предприятий. Это стратегические
альянсы, консорциумы, картели, синдикаты, пулы, ассоциации, конгломераты,
тресты, концерны, промышленные холдинги, финансово-промышленные группы и т.п. 
Стремление найти баланс между преимуществами централизации и децентрализации
управления и ответственности при объединении компаний приводит к выбору таких
организационных форм интеграции, которые занимают как бы промежуточное место
между полностью централизованной корпоративной структурой и сотрудничеством в
чисто рыночной среде.  Организационные формы объединения компаний, значительно
различающиеся по степени интеграции их участников, развиваются исторически от
концернов и семейных групп в начале века до стратегических альянсов в конце ХХ
столетия. Примечательно, что вновь возникающие организационные формы не
вытесняют предшествующие типы интеграции компаний, а дополняют их. Происходит
расширение многообразия форм. Характер взаимосвязей между компаниями становится
все более сложным и весьма тонким, учитывая в добавок ко всему и возможность
кооперации интегрированных структур.

Я попытаюсь оценить мировую практику организации и
функционирования различных форм интеграции компаний, рассмотреть их
особенности, сравнить и проанализировать их преимущества и негативные стороны,
рассмотреть, какие факторы влияют на выбор той или иной формы интеграции
компаний.  Безусловно, что границы между всеми этими формами достаточно
расплывчаты. Разными специалистами (как теоретиками, так и практиками) они
трактуются порой неоднозначно. Так, например, существует два совершенно
противоположных мнения о соотношении стратегических альянсов и консорциумов.
Одно мнение заключается в том, что консорциум не является стратегическим
альянсом, но чаще преобладает точка зрения, что среди видов стратегических
альянсов выделяются именно консорциумы. в своем исследовании, не стремясь
провести жесткую, раз и навсегда устоявшуюся, грань, попытаемся выявить
наиболее характерные с точки зрения теории и практики черты форм интеграции
компаний. Это позволит сформировать свое мнение о существующем в мире
разнообразии интеграционных форм.  необходимо отметить, что несмотря на
отсутствие в гражданском праве большинства стран, как зарубежных, так и
Российской Федерации, вышеперечисленных названий организационных форм
интеграции компаний для обозначения конкретного юридического лица, все эти
формы объединения фактически имеют место. В каждом отдельном случае интеграция
компаний, которая подпадает под сформулированные ниже определения и признаки,
регистрируется в качестве юридического лица в той организационно-правовой
форме, которая предусмотрена гражданским законодательством данной страны (в России,
как правило, в форме хозяйственных товариществ и обществ, ассоциаций и
союзов).  Все организационные формы интеграции компаний можно условно разделить
на “жесткие” и “мягкие”. К жестким можно отнести концерн, трест, а к мягким,
прежде всего, ассоциацию, консорциум, стратегический альянс. “Мягкие” формы
особенно популярны для международных объединений, они позволяют вести
совместную деятельность при сохранении учредителями юридической и хозяйственной
самостоятельности. В рамках стратегических альянсов, консорциумов возникает
возможность мобилизации преимуществ мощной корпоративной структуры при
сохранении национальной обособленности ее членов. Ведь порой государственная
власть и общественное мнение стран по ряду причин, прежде всего, политических,
неблагосклонно относятся к таким формам интеграции компаний, которые приводят к
утрате их самостоятельности и независимости.

29. Виды команд: управленческая и проектная команда

Современный
менеджмент все чаще старается использовать в своей работе командные методы.
Жесткая административная система, так хорошо себя зарекомендовавшая в
управлении крупными индустриальными предприятиями, сегодня оказывается мало
применима. Управленческая команда — группа людей,
члены которой образуют верхушку управленческой пирамиды компании (группа
топ-менеджеров во главе с генеральным директором или другим должностным лицом,
выполняющим его функцию) и при этом образуют полноценную команду. 

Стадия формирования  Стадия психологической напряженности  Стадия
нормализации  Стадия деятельности  Стадия распада.

В
организационной структуре больших проектов и в их менеджменте можно выделить по
крайней мере три типа проектных команд. 1.
Команда проекта (КП) — организационная структура, создаваемая на период
осуществления всего проекта либо одной из фаз его жизненного цикла. Задачей
руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии
проекта для достижения его целей. В команду входят лица, представляющие
интересы различных участников проекта. 2.
Команда управления проектом (КУП) — организационная структура, включающая тех
членов КП, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, в том числе
— представителей отдельных участников проекта и технический персонал. В
относительно небольших проектах КУП может включать в себя практически всех
членов КП. Задачей КУП является исполнение всех управленческих функций и работ
в проекте по ходу его осуществления. 3.
Команда менеджмента проекта (КМП) — организационная структура, возглавляемая
управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления
всего проекта или его фазы. В команду менеджмента проекта входят физические
лица, непосредственно осуществляющие менеджерские и другие функции управления
проектом. Главными задачами команды менеджмента проекта являются осуществление
политики и стратегии проекта, реализация стратегических решений и осуществление
тактического (ситуационного) менеджмента.

30. Формирование команды

-процесс
построения эффективного коллектива- Под
формированием и созданием команды в общем случае понимается процесс
целенаправленного «построения» особого способа взаимодействия людей в
группе (называемой командой), позволяющего эффективно реализовывать их
профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со
стратегическими целями данной группы (команды). Команда в этом случае
определяется как группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга
в ходе достижения поставленных целей.

Формирование:
Команда впервые собирается вместе;
задаются вопросы “Зачем?”, Что?”, “Кто?”, “Когда?”. Конфликты пока не
возникают.

Постановка
задачи и выяснениеотношений: Возникают
противоречия относительно того, что необходимо делать и кто будет этим
заниматься. Члены команды высказывают свои мнения о том, как выполнить работу, и
вырабатывают коллективное решение. Наличие ясной общей цели — один из самых мощных стимулов дляразрешения конфликтов. Это необходимый и
полезный этап, если вы хотите создать продукт (услугу) в русле статегии
компании и распределить работу и ответственность за ее выполнение.

Упорядочениеотношений:
Цели, роли и границы уже выявлены и
приняты всеми членами команды. Они распределили работу и приняли на себя
ответственность за ее выполнение. На этой стадии необходимы регулярные встречи
команды, чтобы члены команды могли отслеживать прогресс и решать проблемы по
мере их возникновения.

Выполнение
проекта: Команда становится
коллективом в полном смысле слова, ее члены слаженно работают и поддерживают
друг друга. Проектом руководит команда, а не ее лидер. Для того чтобы не
сбиваться с намеченного пути, члены команды вносят в проект корректировки; они
отслеживают прогресс выполнения проекта и управляют изменениями. Команда несет полную
ответственность не только за работу, которая должна быть сделана, но и за
прогресс в выполнения проекта.

32. Конфликты по фазам жизненного цикла проекта.

Кроме интенсивности конфликта, на фазы делится также и
его течение. Ступени конфликтной ситуации при этом подразделяются следующим
образом: 1. Конфликт существует в латентной форме, на основе прошлых
конфликтных эпизодов и новых причин для его возникновения. 2. Конфликт
воспринимается как таковой участвующими в нем лицами. 3. К когнитивному осознанию
конфликта добавляются эмоциональные впечатления. Как правило, на этом этапе еще
возможно предотвращение конфликта. 4. Конфликт проявляется, и затронутые им
стороны вступают в явное противостояние. 5. Становятся очевидными последствия
конфликта, причем возможно значительное обременение   производственных
отношений. Кроме того, существует также отличное от первого подразделения
разделение на стадии: — фазы предчувствия, — Фазы осознанного, но
невысказанного разногласия, — Фазы дискуссии, —  фазы открытого противостояния,
— фазы открытой борьбы.

26. Конфликты в проектной среде

34Командное взаимодействие.

Взаимодействие, ориентированное на команду,
подразумевает, что члены одной проектной команды будут использовать свои
специфические характеристики для достижения цели проекта. Кроме  того,
необходимо сделать одно дополнение, способствующее поддержанию настроения в
команде. В отличие от индивидуальной работы, при работе в проектах имеется
возможность положительного воздействия на работоспособность команды, что
обуславливается обоюдной компенсацией настроения и мотивации. Используя метод
вращающегося руководства,  каждый из членов команды имеет возможность проявить
в команде свои сильные стороны, касающиеся профессионализма и способности
мотивировать других. Проектные команды при отсутствии каких-либо особых помех
могут быть названы продуктивными, а в особенно удачных случаях даже
высокопродуктивными. Продуктивность команды проходит различные фазы.
Различаются фаза формирования команды, собственно работы в команде и ее
распада. Для формирования команды особенное значение приобретает совместная
постановка задач. Для определения этих задач особенно хорошо подходят
соответствующие семинары.

38.
Инновационный проект

Инновационный
проект — проект целенаправленного изменения или создания новой технической или
социально-экономической системы. По уровню научно-технической значимости
различают модернизационные, новаторские, опережающие и пионерский инновационные
проекты. По масштабности решаемых задач инновационные проекты подразделяются на
монопроекты, мультипроекты и мегапроекты.

Инновационный монопроект — инновационный проект: — выполняемый одной организацией или ее подразделением; — отличающийся постановкой однозначной инновационной цели,
состоящей в создание конкретного изделия или технологии; — осуществляющийся в жестких временных и финансовых рамках; — требующий координатора или руководителя проекта.

Инновационный
мультипроект — совокупность комплексных программ, объединяющих десятки
инновационных монопроектов, в совокупности направленных на достижение сложной
инновационной цели: — на создание
научно-технического комплекса; —
на решение крупной технологической проблемы; —
на проведение конверсии одного или группы предприятий военно-промышленного
комплекса и др.Для руководства инновационным мультипроектом требуются
координационные подразделения.

Инновационный
мегапроект — совокупность многоцелевых комплексных программ, объединяющих ряд
мультипроектов и сотни монопроектов, связанных между собой единым «деревом
целей». Инновационные мегапроекты ориентируются — на техническое перевооружение
отрасли; — на решение
региональных и федеральных проблем конверсии и экологии; или — на повышение конкурентоспособности
отечественных продуктов и технологий. Для руководства инновационным
мегапроектом требуется централизованное финансирование и управление из
координационного центра.

Модернизационный
инновационный проект — проект, в котором конструкция прототипа или базовая
технология кардинально не изменяются. Новаторский инновационный проект —
проект, в котором конструкция нового изделия по виду своих элементов
существенным образом отличается от прежнего. Опережающий
инновационный проект — проект, в котором конструкция основана на опережающих
технических решениях. Пионерский инновационный проект — проект, в
котором появляются ранее не существовавшие материалы, конструкции и технологии,
выполняющие прежние или новые функции.

33.
Основные объекты конфликтов. Способы
разрешения конфликтов в проектной среде.

объект конфликта. его основные характеристики:1) под объектом
конфликта понимают ту ценность, по поводу которой возникает столкновение
интересов участников конфликта; 2) объектами конфликта могут быть ценности
самого различно го вида: материальные, духовные, объективные, субъективные,
статусные, ресурсные, религиозные, политические и т.д.; 3) объект конфликта не
существует безотносительно его субъектов. Напротив, он всегда связан с
интересами участников конфликта, причем эти интересы находятся в противоречии;
4) объект конфликта носит популярный (релятивистский) характер, что прямо
вытекает из предыдущего положения; 5) объект конфликта всегда имеется в
ограниченном (дефицит ном) количестве или качестве и не способен одновременно
удовлетворить обе стороны, участвующие в конфликте; 6) объект конфликта может
быть явным и латентным.

Конфликт
— это отсутствие согласия между двумя или более сторонами (лицами или
группами).  Любой конфликт в организации может быть быстро разрешён, если
менеджеру известны соответствующие методы. Но при этом менеджер обязательно
должен рассмотреть характеристики конфликта: цели, мотивы, эмоциональные
состояния оппонентов, особенности развития противоборства и др. В
психологических исследованиях определены методы, которыми следует
руководствоваться при разрешении конфликта: 1. Разрешение конфликта с учётом
сущности и содержания противоречия. В этом случае необходимо: – отличить повод
от истинной причины конфликта, которая нередко маскируется его участниками; –
определить его деловую основу; – уяснить истинные мотивы вступления людей в
конфликт. Разрешение конфликта существенно осложняется, если менеджер сам
является представителем одной из противоборствующих сторон. В этом случае ему
трудно быть объективным и конфликт принимает публичный характер и выходит за рамки
организации. 2. Разрешение конфликта с учётом его целей. Крайне важно быстро
определить цели конфликтующих сторон, провести четкую границу между
особенностями межличностного и делового взаимодействия. Если личностные цели
являются доминирующими, то целесообразно к оппоненту применить сначала меры
воспитательного воздействия, выдвинуть определённые жёсткие требования. Если
один из оппонентов имеет более высокий ранг по отношению к другому, то ему
следует указать на необходимость придерживаться определённых норм поведения. 3.
Разрешение конфликта с учётом эмоциональных состояний. Если конфликт принял
эмоциональный характер и сопровождается бурными реакциями, то целесообразно
показать на конкретных примерах, как высокая напряжённость влияет на результативность
работы, как оппоненты теряют свою объективность, как у них снижается
критичность. Иными словами, необходима разъяснительная беседа в спокойной и
доверительной обстановке. 4. Разрешение конфликта с учётом особенностей его
участников. В этом случае, прежде чем приступить к разрешению конфликта,
необходимо разобраться в особенностях личности каждого (лишний аргумент в
пользу психологического тестирования при приёме на работу): отличаются ли они
уравновешенностью, склонны ли к аффективному поведению, каковы их доминирующие
черты характера, выраженность темперамента и т. д. Это поможет не только
правильно разобраться в мотивах поведения, но и выбрать верный тон в общении
при разрешении конфликта. 5. Разрешение конфликта с учётом его динамики.
Конфликт развивается по определённым стадиям. Естественно, для каждой из них
существуют определённые формы его разрешения. Если на первых стадиях
целесообразны беседы, убеждения, то на этапе бескомпромиссных столкновений
необходимо применить все возможные меры, вплоть до административных. Здесь
также нужно определить выбор воздействия с учётом личностных особенностей
конфликтующих и характера их действий. 6. Одним из эффективных методов
преодоления конфликтов является формирование в коллективе определённого
общественного мнения о конфликтующих сторонах. Общественное мнение — очень
мощный регулятор поведения людей. Многие люди очень зависимы от отношения
окружающих, нуждаются в одобрении, поддержке. Конфликтуя, они могут оказаться в
изоляции, что переживают очень болезненно, причём настолько болезненно, что
готовы даже прекратить конфронтацию. 7. В психологических рекомендациях можно
найти интересный приём разрешения конфликтов – обращение к «третейскому
судье». Он может быть весьма эффективным, если оппоненты договорятся при
взаимных обязательствах полностью подчиниться его решению. В качестве
«третейского судьи» целесообразно выбирать наиболее авторитетного
человека в коллективе, лучше всего, если таковым является сам менеджер. Для
«третейского судьи» очень важно суметь отделить предмет конфликта от
его объекта, поэтому иногда целесообразно разрешить оппонентам давать
эмоциональные оценки друг другу. Если конфликт держится на деловой основе,
оппоненты от неё не перейдут на другие вопросы, в иных случаях оппоненты, начав
с объекта, очень быстро перейдут на предмет, тем самым, выдав истинные
источники конфликта. 8. Ещё один приём преодоления конфликтов – объективизация
конфликта. Он является наиболее действенным. Суть его состоит опять же в
обращении к «третейскому судье», но «судья» должен вести себя
несколько необычно. Во-первых, разбор конфликта должен происходить в два этапа.
Первый этап называется «откровенный разговор»: оппонентам разрешается
давать друг другу оценки, высказываться практически как угодно, главное, чтобы
они выговорились, а «судья» сумел отделить предмет конфликта от объекта. Второй
этап – собственно объективизация. При разборе оппонентам уже не разрешается
давать эмоциональные оценки. Конфликт как бы раскладывается на составные части,
каждый из оппонентов должен изложить свои версии и объяснение причин, без
оценок другого оппонента. Отмечено наукой и подтверждено практикой, что если
конфликт «разложить» на его составляющие, рассмотреть беспристрастно каждое
действие оппонентов, то он утрачивает эмоциональную напряженность и
превращается из эмоционального в деловой. У оппонентов «снимаются» ложные
образы ситуации и друг друга, которые неизбежны при конфликте в силу
пристрастности позиций, они начинают понимать ошибочность своих оценок и
установок, устраняются психологические барьеры между оппонентами. А деловой
конфликт разрешить значительно легче, чем эмоциональный. Надо подчеркнуть, что
в разрешении конфликтов путём их объективизации, очень многое зависит от
поведения «третейского судьи». Надо быть не только объективным,
тактичным, справедливым, но и действовать порой неординарно. Можно привести
пример, когда «третейский судья», блестяще проведя разбор конфликта,
обескуражив оппонентов и понимая, что эмоциональная напряжённость у них ещё
осталась, поступил так: достал бутылку хорошего коньяка (оппоненты были
мужчинами), две рюмки, два бутерброда, сказал, что это им, а сам он придёт
через два часа. Когда он вернулся, одна рюмка была наполнена коньяком, рядом с
ней лежала половина бутерброда (бутылка была пуста) – это уже бывшие оппоненты
оставили ему.  Участники конфликта не всегда адекватно оценивают своё состояние
и позицию противоположной стороны, — в силу эмоционально нестабильного
состояния, неправильной оценки ситуации в целом, противоречивости мнений, заведомо
негативного отношения к оппоненту. В данном случае задача менеджера адекватно и
объективно оценить ситуацию и содержание противоречий, принять необходимое
решение по устранению разногласий, с учётом стадии конфликтной ситуации,
мотивов, личностных особенностей оппонентов и прочих составляющих.

5. Команда проекта и трудовой коллектив: основные
различия.

Под
формированием и созданием команды в общем случае понимается процесс
целенаправленного “построения” особого способа взаимодействия людей в группе (называемой
командой), позволяющего эффективно реализовывать их профессиональный,
интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими
целями данной группы (команды). Команда в этом случае определяется как группа
людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения
поставленных целей. Условно можно определить четыре вида Команд (групп),
классифицированных по содержанию их работы, которые наиболее часто формируются
в явном или неявном виде в практической деятельности предприятий. 1. Команды,
которые создают что-нибудь новое для организации или делают работу, ранее не
осуществлявшуюся. Команды проекта
(проектные Команды) полностью попадают в эту группу. Они носят временный
характер, который определяется сущностью проекта как временной специфической
организационной формой достижения целей и решения уникальных задач.
2. Команды (группы), которые имеют дело с проблемами, целями и задачами на
предприятии через анализ, контроль и рекомендации. Команды по аудиту и контроллингу, группы оценки качества.
3. Команды (группы), которые не являются специальными, а составляют постоянную
часть организационного развития и осуществляют процесс производства и
выполнения повторяющихся работ. Производственные
команды (группы), команды продаж и обслуживающие команды (бригады, группы).
4. Команды многоисполнительской управленческой природы. Эти команды обычно формируются на высших уровнях
управления предприятием и имеют форму исполнительных комитетов, управленческих
команд или топ-менеджмента предприятия. Трудовой коллектив — это
организационно оформленная группа работников, созданная для реализации
комплекса производственных целей.  Важнейшей характеристикой трудового
коллектива является единство целей его деятельности, которые вытекают из общественных
потребностей и интересов. Поэтому трудовой коллектив — это не только социальная
категория, но одновременно и средство достижения целей. Если цели ясны и
понятны членам трудового коллектива и становятся стремлением каждого его члена,
то они сплачивают трудовой коллектив. Разумеется, что общность целей не
устраняет некоторых разногласий среди членов трудового коллектива, так как люди
различаются уровнем образования, жизненным опытом, особенностями характера и
другими индивидуальными признаками. К числу других характеристик, определяющих
понятие трудового коллектива, относятся его структура, величина, функции, процедуры
общения и т.д.

31.
Стадии жизненного цикла команды.

Эволюция вашей команды
до пика деятельности может быть прослежена по четырем стадиям, соответствующим
жизненному циклу команды: детство, отрочество, юность и зрелость.

Стадия 1: Детство: На стадии детства члены команды знакомятся друг с другом, узнают о целях
команды и начинают определять свою личную роль в команде. Они быстро ставят себе
индивидуальные задачи, определяют, что они хотят извлечь из опыта других, и
вежливы по отношению друг к другу. Команда всецело зависит от начальства, точно
так же как ребенок зависит от своих родителей.

Стадия 2: Отрочество: Для стадии отрочества характерны конфликты, смятение и проявление низких
моральных качеств членов команды. Энтузиазм детской стадии исчезает по мере
того, как члены команды все больше начинают осознавать трудность достижения ее
целей. Этот упадок проистекает из противоречия между ожиданиями членов команды
и реальной действительностью. Неопытность и отсутствие доверия, которые имеют
место на второй стадии поведения, мешают вашей команде успешно разрешать
конфликты.

Стадия 3: Юность: команда уже преодолела проблемы конфликтов и неурядиц, характерные для
стадии отрочества. Члены команды работают сообща над выполнением поставленных
задач. Как и предыдущие стадии, юношеская стадия может быть совсем короткой,
почти незаметной, или очень длительной. Многие команды достигают этой стадии,
но так и не становятся зрелыми.

Стадия 4: Зрелость: Четвертая стадия не похожа ни на одну другую. Члены команды,
достигшей ее, демонстрируют исключительно высокий уровень продуктивности,
самостоятельности, инициативы и единства. Команда сложившихся работников
высокой квалификации ставит своей главной целью преимущественно выполнение
работы.

Объект сравнения	США	Япония	Европа	Россия
Характер решений	Индивидуальный	Коллективный	Индивидуальный	Индивидуальный
Преобладающие цели	Тактические	Стратегические	Стратегические	Тактические
Разграничение обязанностей и полномочий	Четкое	Расплывчатое	Четкое	Четкое
Специализация работников	Узкая	Широкая	Широкая	Узкая
Ответственность	Индивидуальная	Коллективная	Индивидуальная	Коллективная
Приверженность работника	К профессии	К фирме	К фирме	К профессии
Оценка и карьерный рост	Быстрый	Медленный	Медленный	Медленный
Разделяемые ценности	Индивидуальные	Коллективные	Индивидуальные	Коллективные
Направленность руководства	На человека	На коллектив	На человека	На коллектив
Идеал менеджера	Лидер-сильная личность	Координатор-мозговой центр	Координатор- мозговой центр
Способ контроля	По индивид. показателям	По коллектив. показателям	По индивид. показателям	По коллектив. показателям
Отношение к подчинённым	Формальное	Неформальное	Формальное	Формальное
Обусловленность карьеры	Личные качества	Возраст, стаж, коллективные достижения	Личные качества	Возраст, стаж, коллективные достижения
Структура управления	Жесткая	Гибкая	Жесткая	Жесткая
Оплата труда	По индивид. результатам	По коллект. результатам, от возраста и стажа	По индивид. результатам	По коллективным результатам
Расходы на обучение персонала	Низкие	Высокие	Высокие	Высокие
Найм на работу	Краткосрочный	Пожизненный	Краткосрочный	Краткосрочный