Федеральный закон «О государственной гражданской службе РФ» – ст. 49. Квалификационный экзамен лишь в общем плане определяет и поясняет задачу применения квалификационного экзамена:
– во-первых, квалификационному экзамену подвергаются только гражданские служащие категорий «специалист» и «обеспечивающий специалист», если они замещают свои должности без ограничения срока полномочий; этот экзамен могут сдавать гражданские служащие категорий «руководители» в случаях, определенных Президентом РФ (пока такие случаи не определены);
– во-вторых, целью квалификационного экзамена является решение вопроса о присвоении служащему классного чина гражданской службы по замещаемой должности, и делается это по мере необходимости, но не чаще одного раза в год и не реже одного раза в три года; возможен внеочередной экзамен, который может проводиться по инициативе самого гражданского служащего не позднее чем через три месяца после подачи им письменного заявления на присвоение классного чина;
– в-третьих, квалификационный экзамен должен проводиться по установленной форме, при этом оценке подлежат знания, навыки и умения, то есть профессионализм гражданского служащего, при этом проведение экзамена осуществляет конкурсная или аттестационная комиссия, призванная действовать в соответствии с Положением о порядке сдачи квалификационного экзамена.
Ясно, что нормативная база, регулирующая отношения в части применения квалификационного экзамена, только складывается. Что же касается научных и прикладных разработок по данному вопросу, то следует заметить, что имеющиеся заделы не отличаются конкретностью, четкостью и ясностью позиций, пригодных для широкого применения квалифицированных методик попросту нет. Поэтому целью настоящей статьи является прежде всего восполнение пробела в данной области знаний.
Что касается суждения по поводу сущностной характеристики термина «квалификационный экзамен», то следует иметь в виду одно важное обстоятельство методологического плана: квалификационный экзамен необходимо отличать (точнее – отграничивать) от иных схожих социально-правовых явлений, имеющих место в практике кадровой работы в государственных органах, к примеру, от той же аттестации как формы проверки профессионализма кадров или от проведения квалификационных экзаменов на аттестат (диплом) профессионального специалиста в определенной области знаний и др. Дело в том, что здесь наряду со схожими чертами имеют место существенные особенности. Так, хотя задачей периодической аттестации госслужащего и является определение уровня его профессиональной подготовки, но делается это главным образом для установления меры его соответствия замещаемой должности гражданской службы на момент проведения аттестации, в то время как квалификационный экзамен проводится для решения вопроса о присвоении госслужащему классного чина гражданской службы.
Исходя из сказанного квалификационный экзамен можно определить как юридическую обязанность гражданских служащих определенных категорий проходить периодическую проверку уровня своей профессиональной компетентности (оценке подлежат знания, умения и навыки), организуемую государственным органом (нанимателем) и осуществляемую экзаменационной комиссией (конкурсной или аттестационной) в соответствии с установленными правилами и полномочиями, с целью решения вопроса о присвоении гражданскому служащему классного чина гражданской службы по занимаемой должности.
В отношении требований по составу экзаменационной комиссии разночтений быть не может, учреждаемые актом государственного органа конкурсная и (или) аттестационная комиссия должна включать в себя:
q представителя нанимателя и (или) уполномоченных им гражданских служащих, в том числе из подразделений по вопросам государственной службы и кадров, юридической (правовой) службы, а также из подразделения, в котором экзаменуемый гражданский служащий занимает должность гражданской службы;
q представителя соответствующего органа по управлению государственной службой;
q представителей научных и образовательных учреждений, других организаций, приглашаемых в качестве независимых экспертов – специалистов по вопросам гражданской службы (число независимых экспертов должно быть не менее одной четверти (25%) от общего количества членов комиссии).
Исходя из целей и задач квалификационного экзамена, а также с учетом обобщения практики других форм оценки кадров, можно с уверенностью утверждать, что реализация данного нововведения лишь тогда будет эффективно служить делу формирования качественного кадрового потенциала государственной службы, если будут строго выполняться следующие основные принципы: а) принцип рационального соблюдения интересов государственного органа и личных интересов гражданского служащего в карьерном росте последнего в зависимости от служебно-профессиональных заслуг; б) принцип оптимальной периодичности и обязательности квалификационного экзамена при последовательном присвоении классных чинов гражданской службы; в) принцип непредвзятого объективного установления уровня профессиональной компетентности в сфере квалификационного экзамена; г) принцип определенности (конкретности) предъявляемых при квалификационном экзамене требований к профессиональным знаниям, навыкам и умениям экзаменуемых; д) принцип дифференцированного (избирательного) подхода к выбору критериев оценки профессиональных качеств в зависимости от категорий служащих; е) принцип гласности, открытости результатов квалификационного экзамена и т.д. Данный перечень можно развивать и продолжать до уровня частностей. Однако именно перечисленным принципам отводится главенствующая роль системного подхода к организации квалификационного экзамена.
С изменением функций и содержания государственного (муниципального) управления принципиально изменяются требования к гражданским служащим нового поколения, в том числе в части их профессиональной компетентности. Поменялись базисные компоненты влияния на профессионализм кадров. Один из них – новая система экономических отношений, базирующихся на разнообразии форм собственности. В силу чего необходимо по-иному настраивать механизм учета интересов государства, предпринимательских структур, корпоративных групп, населения и отдельных лиц. Другой компонент – приоритет права, законодательства в действиях государственных органов. Новая правовая культура становится неотъемлемым качеством современной российской власти. Следующий компонент – принципиально изменившаяся и продолжающая совершенствоваться политическая реальность. Необходимость формирования гражданского общества и умение управлять социально-экономическими процессами в таком обществе – все это требует нового качества как исполнительной, так и законодательной власти. Наконец, еще такой базисный компонент – эволюционирование в сторону инновационного менеджмента вообще и в государственных органах в частности. Изменение основ менеджмента, необходимость перехода на новые управленческие технологии, умение эффективно отправлять управленческие функции в условиях агрессивной общественной среды, в условиях неопределенности ситуации, в условиях конфликтности и противостояния сторон – все это требует совершенно иного уровня профессионализма. Каковы же основные черты и признаки современного профессионализма госслужащих?
Первый признак – это профессиональное образование, выраженное в определенной сумме необходимых экономико-управленческо-психолого-правовых знаний. Фактор широкого спектра знаний, их современный уровень, степень и качество перманентного обновления служат первейшим и важнейшим признаком профессиональной компетентности госслужащего, профессионализма государственного управления.
Второй признак профессионализма заключается в умении грамотно и эффективно (с высокой степенью результативности) применять не только известные способы и методы решения возникающих управленческих задач, но и инициировать, создавать, совершенствовать, развивать и обогащать арсенал нетрадиционных средств и приемов осуществления управленческой деятельности и достижения желаемых социально-экономических и иных результатов.
Третий признак профессионализма проявляется в том, что гражданская служба (специфическая управленческая трудовая деятельность) становится для государственного служащего неким жизненным пристрастием, образом жизнедеятельности, которому присуща качественная определенность морально-нравственного совершенства помыслов и практических действий.
Четвертый признак профессионализма состоит в способности воспроизводить управленческие знания, умения и навыки в других людях, то есть быть педагогом-наставником по отношению к новому поколению вовлекаемых в процесс гражданской службы специалистов.
Пятый признак профессионализма связан с тем, как госслужащий мотивирует и рационализирует свою деятельность (труд подчиненных) с учетом накопленного опыта, насколько самокритично оценивает свои возможности, насколько продуманно, расчетливо и эмоционально взвешенно он способен действовать при исполнении должностных обязанностей руководителя или специалиста.
Шестой признак профессионализма проявляется в способностях госслужащего действовать в составе управленческой команды, определять вероятность воплощения решений в условиях дефицита ресурсов, предвидеть последствия управленческих решений и действий, определять стратегию и тактику достижения желаемых результатов, предвидеть (предвосхищать) и контролировать ход событий на своем участке деятельности.
Перечисленные признаки далеко не исчерпывают всех критериев оценки профессиональной компетентности, но они составляют своеобразный костяк (остов) профессионализма на госслужбе, являются отправной базой для определения содержательной части квалификационного экзамена. Профессионализм госслужащего – это категория многогранная. Антиподом профессионализма выступает дилетантизм. Вот между этими полюсами и простирается область квалификационного экзамена.
Процесс сдачи квалификационного экзамена желательно проводить в определенной последовательности. На рисунке изображена так называемая блок-схема (алгоритм) принятия решения о присвоении классного чина гражданской службы гражданскому служащему по замещаемой должности.
Как видно из рисунка, экзаменационная процедура может состоять как минимум из трех действий (эпизодов):
первое действие – анализ персонального резюме, оценка образовательного потенциала, опыта служебной деятельности, состояния здоровья и т.д., то есть общая характеристика гражданского служащего по информационным банкам данных;
второе действие – предварительное установление уровня профессиональной компетентности экзаменуемого – начального, среднего или высшего – путем оценки результатов тестирования, интервью, применения специальных методик, опросников и т.д.;
третье действие – собственно письменно-устный экзамен по вопросам (темам), определенным экзаменационной комиссией (письменный, потому что предоставляется возможность на обдумывание ответа и составление плана или тезисов ответа; заслушивание ответа производится в форме собеседования экзаменуемого с членами комиссии).
Придавая исключительно важное значение квалификационному экзамену как одной из основных организационно-правовых форм проверки уровня профессиональной компетентности гражданских служащих, есть необходимость акцентировать внимание на том, что оценка кадров государственных органов – это основа основ социального управления. Она задает стандарты управленческой деятельности и служебного поведения гражданских служащих, является базой для правильного или ошибочного решения целого комплекса практических кадровых задач. В этом плане субъектам кадровой работы следует извлечь правильные выводы из уроков собственной же практики. О чем идет речь?
В течение длительного периода времени оценка кадров государственных органов проводилась главным образом в форме аттестации. В целом подходы к решению задач аттестации и квалификационного экзамена в чем-то схожи, в чем-то отличны, что вполне понятно. Но главное, что обязательно должно присутствовать, – четкая программа действий, наличие универсального или специального инструментария, ответственное отношение к делу. Анализ литературы, материалов научного и учебного характера, социологические исследования показывают, что сложившийся порядок аттестации и отношение к ней практически дискредитировали эту важную или очень нужную форму оценки кадров в силу разных причин, в числе которых:
а) отсутствие или слабая связь результатов аттестации с профессионально-должностным и материальным положением госслужащего; б) значительный период времени между двумя плановыми аттестациями; в) упрощенческий подход к процедуре аттестации, нечеткость и расплывчатость оценок в духе общих дружеских пожеланий; г) неумение и нежелание совершенствовать и применять оценочные методики; д) индифферентное отношение кадров к процедуре и результатам аттестации и т.д.
Любой опыт, в том числе негативного свойства, вне всякого сомнения, имеет большую ценность. Необходимо исключить самую возможность повторения подобных ошибок, избавить квалификационный экзамен от упрощений, примитивизма и прочих элементов несерьезного отношения к столь важному элементу кадровой работы.
Квалификационный экзамен как средство объективной оценки персонала органов местного самоуправления *
<*> Bondareva A.V., Bondareva G.A. Qualifying examination as a means of objective evaluation of the personnel of local government.
Бондарева Антонина Васильевна, заведующая кафедрой внешнеэкономических связей, таможенного дела и таможенного права Курской академии государственной и муниципальной службы, кандидат исторических наук.
Бондарева Галина Александровна, заместитель заведующего кафедрой экономической теории, регионалистики и правового регулирования экономики Курской академии государственной и муниципальной службы, кандидат исторических наук.
Статья посвящена анализу квалификационного экзамена как кадровой технологии прохождения муниципальной службы и способа оценки профессионального уровня муниципального служащего.
Ключевые слова: муниципальный служащий, кадровая технология, квалификационный экзамен, мотивированный отзыв, классный чин.
This article analyzes the qualifying examination as the passage of HR technology municipal services and how to evaluate the professional level of the municipal employee.
Key words: municipal employee, technology personnel, qualification examination, reasoned review, class rank.
Федеральный закон «О муниципальной службе в Российской Федерации» не содержит норм о порядке присвоения классных чинов на муниципальной службе, отсылая к законам субъектов Российской Федерации, которые должны установить этот порядок, а также порядок сохранения классных чинов при переводе муниципальных служащих на иные должности муниципальной службы и при увольнении с муниципальной службы.
С учетом принципов взаимосвязи муниципальной службы и государственной службы следует подчеркнуть, что введение законодателем в декабре 2008 г. в Федеральный закон «О муниципальной службе в Российской Федерации» дополнительной ст. 9.1 «Классные чины муниципальных служащих» должно по аналогии предполагать проведение квалификационного экзамена как важной части процедуры оценки роста профессионализма при прохождении муниципальной службы. Порядок сдачи квалификационного экзамена муниципальными служащими может регулироваться в соответствии с нормами Указа Президента РФ от 1 февраля 2005 г. N 111 «О порядке сдачи квалификационного экзамена государственными гражданскими служащими Российской Федерации и оценки их знаний, навыков и умений (профессионального уровня)».
Законом Курской области от 27 ноября 2009 г. N 102-ЗКО введена ст. 4.1 «Классные чины муниципальных служащих» в Закон Курской области от 13 июля 2007 г. N 60-ЗКО «О муниципальной службе в Курской области», которым утверждено Положение о порядке присвоения и сохранения классных чинов муниципальной службы муниципальных служащих в Курской области.
На 1 января 2013 г. фактическое количество муниципальных служащих в 355 муниципальных образованиях Курской области составило 4123 человека, в том числе 1532 человека в муниципальных районах, 1197 — в городских округах, 202 — в городских поселениях и 1192 человека — в сельских поселениях.
По информации кадровых служб администраций муниципальных районов и городских округов, за период с июля 2012 г. по январь 2013 г. число муниципальных служащих сократилось на 28 единиц.
Средняя численность муниципальных служащих на единицу муниципального образования практически не изменилась и составила в:
- муниципальном районе — 55 чел.;
- городском округе — 239 чел.;
- городском поселении — 7 чел.;
- сельском поселении — 4 чел.
Приведем типовой порядок проведения квалификационного экзамена на примере муниципальных образований Курской области.
Вопросы проведения квалификационного экзамена находятся в компетенции руководителя органа местного самоуправления, председателя избирательной комиссии муниципального образования, которые принимают решение о квалификационном экзамене по собственной инициативе или по инициативе муниципального служащего. Периодичность проведения квалификационного экзамена не имеет жесткого закрепления — он может проводиться по мере необходимости, но не чаще одного раза в год и не реже одного раза в три года. При этом законодатель не возлагает на муниципального служащего обязанность сдачи квалификационного экзамена, он вправе отказаться от прохождения экзаменационной процедуры, не претендуя на присвоение соответствующего классного чина по замещаемой должности.
Квалификационный экзамен проводится конкурсной или аттестационной комиссией (далее — комиссия), которая оценивает знания, навыки и умения (профессиональный уровень) муниципальных служащих в соответствии с требованиями должностных инструкций, сложностью и ответственностью выполняемой работы на основе экзаменационных процедур с использованием не противоречащих федеральным законам, иным нормативным правовым актам методов оценки профессиональных, деловых и личностных качеств экзаменуемого.
Квалификационный экзамен начинается с оглашения председателем комиссии либо по его поручению членом комиссии отзыва, а также дополнительных сведений о служебной деятельности муниципального служащего или заявления муниципального служащего о его несогласии с отзывом, если они были представлены. Муниципальный служащий вправе выступить с устным сообщением перед аттестационной комиссией. При необходимости заслушивается личное сообщение непосредственного руководителя муниципального служащего о его служебной деятельности. Каждый член аттестационной комиссии вправе задавать экзаменуемому такое количество вопросов, которое сочтет необходимым для формирования своего мнения о муниципальном служащем.
На основании материалов, представленных на экзаменуемого муниципального служащего, устных сообщений муниципального служащего и его непосредственного руководителя на заседании комиссии, результатов тестирования, зачета практических умений и навыков, итогового собеседования с учетом обсуждения профессиональной деятельности, деловых и личностных качеств муниципального служащего комиссия дает оценку, может принять рекомендации и замечания.
Решение комиссии принимается в отсутствие экзаменуемого и его непосредственного руководителя открытым или тайным голосованием простым большинством голосов от числа присутствующих на заседании членов комиссии. При равенстве голосов решение считается принятым в пользу экзаменуемого. Заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если на нем присутствуют не менее двух третей ее членов.
Результаты квалификационного экзамена (оценка и рекомендации комиссии) заносятся в экзаменационный лист, подписываемый председателем, заместителем председателя, секретарем и членами комиссии, принявшими участие в голосовании, и сообщаются муниципальному служащему непосредственно после голосования, т.е. в день сдачи квалификационного экзамена.
По результатам квалификационного экзамена в отношении муниципального служащего выносится одно из следующих решений:
- признать, что муниципальный служащий сдал квалификационный экзамен, и рекомендовать его для присвоения классного чина;
- признать, что муниципальный служащий не сдал квалификационный экзамен.
Таким образом, квалификационный экзамен — эффективная самостоятельная кадровая технология, применяемая в системе управления профессиональным развитием персонала муниципальной службы. Квалификационный экзамен представляет собой испытание, проводимое по установленной нормативными актами форме и процедуре, в целях определения степени и уровня профессиональной подготовленности персонала к определенному виду сложного труда, проверки соответствия квалификационным требованиям по замещаемой должности муниципальной службы.
Проявление уважения к личности экзаменующегося, такта и справедливости — необходимые условия проведения экзамена и подготовки решения, так как это стимулирует самообразование и самоорганизацию служащего.
Квалификационный экзамен является одним из средств объективной оценки персонала органов местного самоуправления, административного и социального контроля за его профессиональным ростом и уровнем квалификации, выявления и рационального использования резерва кадров на основе эффективного применения профессиональных способностей служащего в интересах реализации своей карьеры и с пользой для местного самоуправления.
По состоянию на 1 января 2013 г. классные чины муниципальной службы Курской области присвоены 2319 муниципальным служащим, что составляет 56,2% от общего количества муниципальных служащих. Это на 1,5% больше прошлых отчетных данных. В число муниципальных образований, показавших хорошие результаты в данном направлении деятельности, вошли:
- муниципальные районы: Беловский (92,9%), Большесолдатский (92,0%), Тимский (90,2%);
- городские округа: г. Щигры (87,2%), г. Курчатов (86,5%);
- городские поселения: пос. Конышевка, пос. Медвенка (по 100%);
- сельские поселения: Курчатовского района (100%).
Вместе с тем классные чины не присвоены 1804 муниципальным служащим Курской области, что составляет 43,8%. 100% муниципальных служащих сельских поселений Глушковского, Железногорского, Конышевского, Льговского, Мантуровского, Солнцевского, Фатежского, Черемисиновского и Щигровского районов не имеют классных чинов.
Работа кадровых служб по проведению аттестационных мероприятий по присвоению классных чинов в соответствии с графиками проведения квалификационных экзаменов по присвоению классных чинов муниципальных служащих администраций муниципальных образований Курской области находится под особым контролем Администрации Курской области и будет продолжена в 2013 — 2014 гг.
Квалификационный экзамен призван выполнять функцию стимулирования муниципальных служащих к достижению позитивной оценки посредством успешного прохождения экзаменационной процедуры и профессионального признания в форме присвоенного классного чина по соответствующей группе замещаемой должности муниципальной службы. В этих целях муниципальные служащие мотивируются к самообразованию и повышению уровня профессиональных знаний и навыков, что в ходе квалификационного экзамена обеспечивает формирование конкурентной среды на муниципальной службе, позволяет более точно выявить профессиональные возможности муниципальных служащих.
Квалификационный экзамен в условиях развития муниципальной службы в Курской области призван стать важным средством объективной оценки кандидата для работы в органах местного самоуправления.
Литература
- Федеральный закон от 2 марта 2007 г. N 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ. 2007. N 10. Ст. 1152.
- Закон Курской области от 13 июля 2007 г. N 60-ЗКО «О муниципальной службе в Курской области» // Курская правда. 2007. N 89 (дополнительный выпуск).
- Указ Президента Российской Федерации от 1 февраля 2005 г. N 111 «О порядке сдачи квалификационного экзамена государственными гражданскими служащими Российской Федерации и оценки их знаний, навыков и умений (профессионального уровня)» // Собрание законодательства РФ. 2005. N 6. Ст. 438.
- Кабашов С.Ю. Организация муниципальной службы: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2010.
Аттестация-кадровое
мероприятие, по результатам которого
принимается решение о соответствии ГС
занимаемой должности с учетом результатов
его проф.деятельности. Квалиф.экз
проводится по установл форме в целях
оценки знаний,навыков и умений ГС
конкурсной или аттестационной комиссией
не чаще 1 раза в год и не реже 1 раза в 3
года. Результатом экз явл присвоение
классного чина.
3.
Управление
деловой карьерой — комплекс
мероприятий, проводимых кадровой
службой, по планированию, организации,
мотивации и контролю служебного роста
работника, исходя из его целей,
потребностей, возможностей, способностей
и склонностей, а также исходя из интересов
и условий организации. Профес
карьера гс — это
не только (и не столько) продвижение по
должностным ступеням организационной
иерархии, но и процесс реализации
человеком своих возможностей. Карьерный
рост: размер
должностного оклада гс: зависит от
объема полномочий и возложенной на него
по этой должности ответственности и
стимулирует его стремление к должностному
росту.
4.развитие
персонала на ггс:
комплекс мер, вкл профессиональное
обучение, переподготовку
и повышение квалификации кадров, а также
планирование карьеры, процесс подготовки
сотрудника к выполнению новых
производственных функций, занятию новых
должностей, решению новых задач.
На
госслужбе важно вызвать мотивы и
потребности высшего уровня – в служению
обществу, долга
16. Контроль как функция управления. Контроль как процесс и его этапы. Формы и виды контроля. Функции, принципы и методы контроля. Контроллинг. Контроль в государственном и муниципальном управлении.
Контроль
– одна из осн. ф-ций управления,
представляющая собой процесс обеспечения
достижения целей, поставленных
организацией, реализация принятых
управ-х реш-й. При помощи контроля
руководство ор-ции определяет правильность
своих реш-й и устанавливает потребность
в их корректировке. Процесс
контроля –
это, с одной стороны, процесс установления
стандартов, измерения фактически
достигнутых результатов и их отклонений
от установленных стандартов; с другой
– процесс отслеживания хода выполнения
принятых управ-х реш-й и оценки достигнутых
результатов в ходе их выполнения.
Этапы контроля:
-
установление
стандартов, норм и правил; -
измерение
показателей деятельности; -
сравнение
стандартов, норм и правил с показателями; -
оценка результатов
и корректировка стандартов или действий.
Виды контроля:
предварительный (планы, прогнозы);
текущий (за ходом реализации решения);
корректирующий (с целью устранения
неполадок); итоговый (оценивает степень
достижения цели).
Две формы контроля:
1.
Финансовый контроль
охватывает все сферы деятельности фирмы
и осуществляется на основе стоимостных
показателей, которые позволяют сравнивать
плановые расходы с фактическими.
2. Административный
контроль
ведется на всех уровнях управления
фирмой и призван оценивать деятельность
сотрудников фирмы (контроль исполнения).
Функции контроля:
1. диагностическую,
помогающую изучить реальное положение
дел в организации и выявить резервы;
2.
коммуникативную (установление
и поддержание обратной связи);
3. ориентирующую
– выявляет, на что нужно обращать особое
внимание;
4. стимулирующую к
более эффективной и качественной работе,
так как по его итогам могут иметь место
поощрение или наказание;
5. корректирующую на
основе полученных результатов дальнейшую
работу.
К методам
контроля и оценки относят:– Анализ
хозяйственной деятельности
(АХД). Определение экономической
эффективности производственно-сбытовой
деятельности фирмы и выявление возможных
направлений ее развития на перспективу.
Направлен на обеспечение информацией
маркетинга и планирования. Формирует
обратную связь в системе управления.
– Анализ
финансовой отчетности предприятия.
Предполагает определение показателей
эффективности хозяйственной деятельности
(прибыль, рентабельность продукции,
активов, собственного и заемного
капитала, доходность акционерного
капитала) и показатели финансовой
устойчивости (ликвидности и
платежеспособности, структуры капитала,
обеспеченности оборотными средствами,
деловой активности (отдачи и
оборачиваемости), рентабельности)–
Сбалансированная
система показателей
(ССП). Контроль сохранения определенного
баланса между общепринятыми экономическими
показателями (прежде всего, финансовыми)
и параметрами, отражающими воздействие
на результаты работы так называемых
нематериальных активов (лицензии,
патенты, товарные знаки)
– Бенчмаркетинг.
1.установление компанией ключевых сфер
совершенствования работы своей фирмы,
2.идентификация и изучение лучшей
практики других компаний в этих сферах
3. внедрение новых процессов и систем,
обеспечивающих рост их производительности
и качества.4.Сравнение параметров
организации с достижением других
компаний. Исполнителями являются
специально созданные команды или
подразделения.– Тотальный
контроль качества и тотальный менеджмент
качества
(TQM). Тотальный контроль качества
охватывает все этапы организационного
контроля и связывает контроль с другими
управленческими функциями. Главная
цель – координация работы всех
подразделений для достижения и поддержания
высокого качества.
Контроллинг —
совокупность всех форм контрольной
деятельности, призванной объективно и
качественно проанализировать и оценить
работу организации для ее развития или
совершенствования исходя из поставленных
целей. Основная цель -своевременное
получение информации о том, были ли
достигнуты поставленные цели и выполнены
задачи.
В системе
государственного и муниципального
управления
механизм контроля представляет собой
форму реализации механизма обратной
связи. Объектами
контроля
являются, принимаемые ОГВ и ОМСУ НПА,
акты, решения.
Субъектами
контроля выступают:
население, ОМСУ, ОГВ, прокуратура,
контрольно-ревизионные подразделения,
налоговые органы, а также судебные
органы.
По
форме контроль
делится на контроль документальных
данных, заслушивание отчетов руководителей
и исполнителей работ, собеседования с
ними.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Время чтения: 8 минут.
Содержание:
- Зачем необходима оценка
- Какие методы существуют
- Примеры инструментов
- Что делать перед запуском
- Что ещё важно знать
- Памятка
В статье поговорим о современных видах оценки персонала. Разберём, как разные методики оценки помогают компаниям улучшить HR-процессы, снизить затраты на подбор, понять своих сотрудников и улучшить отношения в команде.
Зачем нужна оценка персонала
Оценка персонала — это система, которая помогает улучшить функции управления кадрами в организации. С помощью этой системы можно проанализировать: эффективность, потенциал, мотивацию, личностные качества, командные роли, конфликтность, профессиональные знания работников.
На основе полученных данных работодатель сможет принимать обоснованные кадровые решения, сокращать риски ошибок найма или назначения сотрудника на новую должность. Для работника — это инструмент саморефлексии, с помощью которого он может планировать своё развитие и следующие карьерные шаги.
Польза для компании:
- оптимизация расходов на персонал;
- создание кадрового резерва;
- улучшение качества подбора;
- выявление HiPo, лидеров изменений;
- изучение демотивации коллектива;
- внутренние ротации в коллективе;
- выстраивание системы материального стимулирования.
Польза для работников:
- понимание своего текущего уровня и потенциала к профессиональной деятельности;
- разработка индивидуального плана развития;
- возможность карьерного роста;
- улучшение взаимоотношений с руководством;
- отслеживание собственной мотивации и симптомов профессионального выгорания.
Как правило, систему оценки внедряют в период изменений в компании, при выстраивании бизнес-процессов или налаживании эффективной коммуникации с персоналом.
Какие методы оценки существуют
В зависимости от поставленной задачи HR-специалисты используют разные методы оценки. Их условно разделяют на три основные группы: количественные, качественные, комбинированные.
Количественные измеряют результативность работников. Они считаются объективными, так как итоги проведения проверки представлены в числовых показателях. С их помощью можно проанализировать степень исполнения служебных обязанностей, например, выполнение плана продаж или достижение поставленных целей по проекту. Примеры количественных методов: ранжирование, KPI и традиционный (балльной оценки).
Качественные помогают описать личностные и поведенческие характеристики сотрудников. Эти методы часто страдают от субъективизма, ведь в них не используются чёткие количественные данные. Примеры качественных: собеседование, ситуационное интервью, «360 градусов», интервью по компетенциям, анкетирование.
Комбинированные сочетают в себе количественные и качественные методы оценки. Таким образом субъективность проверки и риск ошибки стремятся к нулю. С их помощью HR-специалисты проводят комплексную оценку сотрудников и получают достоверные данные. Примеры комбинированных: психометрические тесты, тест-ассессмент, центр оценки, метод кейсов.
Разберём подробнее некоторые оценочные инструменты.
Примеры оценочных инструментов
Психометрические тесты — стандартизированная процедура оценки, часто ограниченная по времени прохождения. С помощью тестов можно оценить: компетенции, профессиональный и управленческий потенциал, мотивацию, удовлетворённость работой, склонность к небезопасному поведению на производственных предприятиях.
Как правило, психометрические тесты противопоставляются «авторским тестам», в которых ключи и нормы не прошли психометрического обоснования. Надёжность и валидность авторских тестов не доказана. Пользователю такого теста остаётся только доверять или не доверять автору как специалисту.
Психометрическими тестами можно измерить только необходимые компании параметры, чтобы избежать сбора нерелевантной информации. Тестирование подходит для оценки разных категорий сотрудников. Рассмотрим на примерах тестов, разработанных нашей компанией:
- Тесты: Большая Пятёрка Компетенций, FrontStaff, BackStaff, WorkStaff подойдут для подбора персонала на массовые позиции. С помощью этих методик можно оценить базовые компетенции, интеллект и личность.
- Тест Лидерская Пятёрка Компетенций — один из способов анализа кандидатов на должности: менеджер продуктов, руководитель направления, предприниматель, стартапер, антикризисный менеджер. Методика оценивает потенциал к проявлению компетенций, необходимых руководителям для развития и управления проектами.
- Тест Бизнес–Профиль используется для комплексной психологической и деловой оценки управленцев или специалистов. Тест одновременно оценивает мотивацию, интеллект и личность. Такой подход повышает точность анализа, позволяет получить максимум информации о возможностях и склонностях человека.
- Универсальные тесты ProfIQ и ProfIQ+ подойдут для диагностики интеллектуальных способностей сотрудников или соискателей уровня мидл-менеджмент.
- Тест SafetyProfile предназначен для отбора работников на ОПО (опасных производственных объектах). Отчёт по итогам тестирования формирует прогноз небезопасного поведения, даёт рекомендации по профилактике травматизма на рабочем месте.
Мы профессионально занимаемся разработкой тестов и внедрением результатов оценки в работу, например: выстраивание бизнес-процессов и эффективной коммуникации с персоналом, создание управленческих и проектных команд, развитие сотрудников. Все методики HT Lab разработаны в соответствии с Российским стандартом тестирования персонала, под научным руководством доктора психологических наук, заслуженного профессора МГУ им. М. В. Ломоносова А. Г. Шмелёва. Если вы хотите попробовать тестовую оценку в своей компании, пожалуйста, свяжитесь с нами.
Тест-Ассессмент применяется для оценки управленческой команды и ключевых сотрудников. Тест-Ассессмент — это гибридная технология, которая состоит из двух этапов: комплексное психологическое тестирование и опыт реального эксперта — интервью по компетенциям, наблюдение, подготовка итогового отчёта.
Во время процедуры тестирование объективно оценивает кандидата, а наблюдение эксперта и постдиагностическое интервью добавляют к исследованию человеческий фактор. Таким образом, Тест-Ассессмент определяет наблюдаемый и потенциальный уровни развития компетенций. Технология полезна компаниям для формирования внутреннего кадрового резерва, создания проектных команд, выявления HiPo.
Ассессмент-центр — это комплексный метод, в основе которого лежат упражнения с имитацией бизнес-ситуаций, интервью, опросники. В каждом упражнении за поведением каждого работника наблюдает группа экспертов, все наблюдения подробно фиксируются. Затем полученные результаты классифицируются по компетенциям и оцениваются по баллам.
Ассессмент применяется для обучения кадров, составления индивидуальных планов развития, формирования кадрового резерва. Это один из самых точных способов оценки компетенций, но, часто, дорогостоящий, и может занять от двух недель до месяца. Оправдан для аудита управленческой команды или ключевых специалистов.
Интервью по компетенциям — позволяет оценить реальный опыт. Метод основан на том, что прошлый опыт человека может помочь спрогнозировать его поведение в будущем. Применяется для подбора, ротации, обучения персонала. Например, HR-специалист подбирает сотрудника на должность начальника отдела. Цель HR-специалиста — определить, обладает ли исследуемый необходимыми навыками для этой должности. Во время интервью специалист анализирует прошлый опыт соискателя, просит привести конкретные примеры его поведения в работе. С помощью интервью по компетенциям специалист понимает: как человек принимает управленческие решения, чем руководствуется, как планирует свои действия.
Метод кейсов используется для определения поведения сотрудника в сложившейся рабочей ситуации. В процессе процедуры работнику предъявляются задания, смоделированные под определённую должность или действие. Справляясь с задачей, оцениваемый демонстрирует уровень аналитических, стратегических и управленческих способностей, потенциала к продажам.
При выборе кейса для проверки кандидата важно понимать, какими знаниями, навыками и качествами должен обладать человек на этой должности. От этого зависит правильность прогноза успешности претендента в работе.
Если в организации есть своя утверждённая модель компетенций, то выбрать подходящий кейс будет проще. Если в компании нет единых, общепринятых стандартов, то до начала процедуры стоит определить набор оцениваемых компетенций, договориться что содержит в себе каждая компетенция. Это нужно, чтобы у оценочной комиссии было единое видение и не было разночтений в интерпретации оцениваемых параметров. Примеры готовый кейсовых методик от нашей компании: LeaderChart, LeaderCase, CaseSales.
Метод «360 градусов» подразумевает, что информацию о сотруднике дают руководитель, коллеги, подчиненные и он сам, — для этого используются опросные листы. Сбор данных может проходить анонимно или не анонимно. Иногда в оценке могут участвовать клиенты и подрядчики компании, тогда метод трансформируется в «540 градусов». Опрос проводится ежегодно или раз в шесть месяцев.
В процессе анализа руководитель и коллеги выставляют баллы по оцениваемым критериям в специальных анкетах. Далее выводится средний балл по каждому критерию, результаты ранжируются. После проверки работника могут включить в кадровый резерв или направить на обучение, например: развитие компетенций, тренинги по эффективной коммуникации, переговорам или по управлению проектами.
Результаты исследования методом «360 градусов» не всегда объективны, поскольку результат зависит от социально-психологического климата в команде и от самооценки самого сотрудника.
Метод парных сравнений — один из видов ранжирования кадров. Метод применяется в качестве экспресс-проверки персонала. Алгоритм действий такой. Оценщик определяет критерий, по которому будут сравниваться участники оценки, например, клиентоориентированность. Затем он составляет список работников и делит их по парам. В паре «Сотрудник №1 – Сотрудник №2» оценщик выбирает того, у кого клиентоориентированность выше и присуждает ему один балл. Другой участник получает 0 баллов. После этого «Сотрудник №1» сравнивается с «Сотрудником №3» и так далее. Оценщик повторяет этот процесс до тех пор, пока не сравнит всех участников друг с другом.
Таким образом, у каждого участника процесса в таблице будет несколько баллов. Все баллы суммируются, выводится итог, составляется рейтинг. Участник, который набрал наибольшее количество баллов считается лучшим по оцениваемому параметру.
Здесь отметим, что метод парных сравнений не подходит для оценки большой команды, так как чем больше участников, тем больше сравнений нужно провести. Например, для группы из пяти человек нужно сделать 10 сравнений, а для группы из 20 человек — уже 190. Рассчитать этот показатель можно по формуле: Количество сравнений = Число участников х (Число участников — 1) : 2.
HR-специалисты применяют метод сравнения по парам не только при проверке действующих работников, но и при подборе кадров. Метод особенно эффективен на групповых собеседованиях, когда нужно быстро отсеять неподходящих соискателей.
Аттестация — процедура, в ходе которой оцениваются профессиональные знания сотрудника в виде экзамена. Этот метод является юридическим обоснованием для увольнения работника (ст. 81 ТК РФ). После проверки результаты передаются в комиссию, которая принимает решение о: повышении квалификации, увольнении, повышении или понижении работника в должности.
Часто этот метод персонал воспринимает негативно, и если нет острой необходимости, лучше обойтись более комфортными способами проверки. Обратная связь по результатам аттестации не предоставляется. От аттестаций освобождены специалисты, работающие меньше года, топ–менеджеры, женщины в период беременности.
Метод ключевых показателей эффективности (KPI) оценивает способность персонала достигать стратегических и тактических целей компании. В процессе оцениваются реальные достижения сотрудников на конкретной должности, за конкретный период. Для процедуры оценщики отбирают 5-7 показателей, по которым будет проходить анализ. Непосредственный руководитель проставляет свои баллы по каждому индикатору, далее вычисляется средний коэффициент результативности работника. Если он больше 100% — это высокая результативность, если меньше, то нужно смотреть какие показатели проседают.
Для сотрудников метод KPI — это понятный инструмент оценки их деятельности, а для руководителей это способ «подтянуть» работу своей команды. Среди минусов метода: существенный расход времени и денег на процедуру; разные методики расчёта отдельных показателей, что делает оценку менее объективной.
Карьерные диалоги применяются в беседах руководителя и подчинённых для улучшения результатов работы, выявления трудовых мотивов, общего настроения в коллективе. Рекомендуется проводить диалоги раз в квартал. Лучше, если беседа будет проходить в неформальной обстановке, в кафе или в комнате отдыха.
Для руководства компании общение позволяет лучше узнать своих работников, выстроить доверительные отношения, а также вовремя отреагировать, если настроение и работоспособность коллектива стали снижаться. Для сотрудника карьерные диалоги — это возможность рассказать о своих: мотивации и удовлетворённости текущей работой; поделиться целями по вертикальному или горизонтальному развитию, получить обратную связь. Этот способ подходит для компаний с открытой коммуникацией, — если в команде нет доверия, разговорная практика теряет смысл.
Анкетирование применяется при найме персонала. В анкету включаются открытые вопросы, на которые нужно дать развёрнутый ответ, например: желаемая зарплата, предпочитаемый график работы; формат работы — удалёнка, офис, гибридный формат; что в работе приносит удовлетворение; в чём бы кандидат хотел развиваться или получить дополнительные знания.
Также анкетирование можно применять в качестве корпоративного опроса — для сбора мнений работников. Например, чтобы узнать, как сотрудники относятся к работодателю: устраивают ли условия труда, испытывают ли они дискомфорт на работе, станут ли рекомендовать компанию своим друзьям. Для получения честного мнения опрос лучше проводить анонимно. В противном случае может сработать страх увольнения или ухудшения отношений с начальством, тогда человек не станет откровенно делиться своим мнением.
HR–аналитика помогает выявить тенденции по группе сотрудников относительно: качества работы, ключевых компетенций, мотивации, потребности в обучении и развитии. Аналитика позволяет проанализировать результаты оценки, дать рекомендации для управленческих решений.
Как HR-аналитика выглядит в действии: у компании накапливаются данные оценочных процедур, для анализа информации и принятия кадровых решений весь массив данных необходимо систематизировать, сравнить между собой. Эксперты проводят анализ HR-данных, и на основе собранной информации дают рекомендации по управленческим решениям. Например, с помощью HR-аналитики можно спрогнозировать эффективные кадровые перемещения, или улучшить процесс подбора персонала.
Наиболее достоверные результаты в исследовании личностных или профессиональных качеств сотрудников можно получить, если совместить сразу несколько методик.
Что делать перед включением системы оценивания
Перед внедрением системы оценки сотрудников разработайте критерии, по которым будут оцениваться кадры в соответствии с профессиональными задачами для каждой должности. Для этого нужно создать модель компетенций.
Модель компетенций — это набор ключевых навыков, которыми должны обладать сотрудники для успешного выполнения задач, достижения целей организации. Содержание компетенций зависит от стратегии и бизнес-целей конкретной компании.
Есть два пути создания модели:
- Проведение ассессмента для анализа поведения, знаний и навыков эффективных работников той профессиональной группы, которая будет проходить оценку;
- Подбор списка компетенций из готовых библиотек.
При составлении модели с помощью готовых библиотек HR-специалист рискует получить шаблонный вариант, без учёта особенностей компании или специфики бизнеса. Например, для корпоративных компетенций будет достаточно учесть ценности компании, а в случае разработки профессиональных — нужно проанализировать деятельность работника на конкретной должности.
При любом способе создания модели важно проверить её работоспособность. Например, за основу можно взять ключевые показатели эффективности сотрудников (KPI): составить рейтинг «сильных» и «слабых» работников, провести оценку по компетенциям, сравнить результаты. Так можно понять, какими видами навыков должен обладать специалист, чтобы успешно справляться с работой.
Что ещё важно знать об оценке персонала
Про этику. Система оценки должна быть этичной и не нарушать закон. С нравственной точки зрения она должна быть конфиденциальной и непредвзятой. При проведении исследования не допускается использование вопросов, которые дискриминируют сотрудника. Например, не стоит обсуждать следующие темы: вероисповедание, политические взгляды, расовую принадлежность, сексуальную ориентацию.
Про конфиденциальность. Итоги проверки должны быть доступны узкому кругу лиц: самому оцениваемому, руководителю, HR-специалисту. В отчётах содержатся данные об особенностях характера, уровне развития компетенций, профессиональных знаниях сотрудника. Если раскрыть результаты остальным членам коллектива, то это может негативно сказаться как на самом работнике, так и на его отношениях с командой.
При этом, если речь идёт о количественной оценке эффективности труда, то о таких результатах можно говорить открыто. Например, можно публиковать ежемесячные итоги выполнения плана продаж с показателями результативности каждого сотрудника. Как правило, это не вызывает негативной реакции, а наоборот стимулирует работников к достижению целей, появляется соревновательный дух.
Про обратную связь. Рекомендуется давать обратную связь кандидатам после процедуры. Когда работодатель находится в диалоге с сотрудником, это положительно влияет на дальнейшую работу и на HR-бренд компании.
В обратной связи важно рассказать о качествах работника, его слабых сторонах и о том, как с этим работать. Например, если человеку свойственна повышенная тревожность — HR-специалист может дать совет или отправить сотрудника на тренинг по снижению уровня тревожности или по профилактике профессионального выгорания. Для человека это знание даст возможность управлять собой в стрессовых ситуациях, нивелировать воздействие негативных факторов на его работоспособность.
Про отказ от оценки. Обычно отказ связан с негативным опытом в прошлом. Например, работник видел, как увольняли людей в других компаниях по результатам проверки, или он сам был уволен, поэтому испытывает страх, что ситуация повторится. Напомним, что увольнять сотрудников можно только по результатам аттестации.
Также работник может отказаться от оценивания по психологическим причинам. Например, сотрудник думает, что переоценивает себя, что находится не на своём месте, а результаты проверки подтвердят опасения. В итоге об этом узнают руководитель, коллеги и всё плохо закончится. Или человек консервативен, не любит нововведения и поэтому отказывается.
В подобных случаях выясняйте мотивы отказа в личной беседе. Лучше, если HR-специалист или руководитель сразу подробно объяснят команде цели и этапы оценки, расскажут какие управленческие решения могут быть приняты по её результатам. Когда человек понимает, зачем нужна процедура, какие цели она преследует, — у него будет меньше поводов для саботажа или отказа от участия в процедуре.
Что запомнить
- Системы оценки персонала созданы, для того чтобы оптимизировать функции управления персоналом в компании.
- Методы анализа применяются для решения HR-задач любой направленности: подбор, обучение, развитие кадров, выявление HiPo и лидеров изменений, аудит управленческого потенциала, отбор в кадровый резерв, формирование проектных команд, проверка демотивирующих факторов в работе.
- Разные методики оценки помогают принимать верные кадровые решения и объективно определять, какие люди нужны компании для конкретного проекта или бизнес-задачи. Можно совмещать несколько методик для более точного результата.
- Сотрудники — главная ценность бизнеса. Важно сохранять баланс интересов фирмы и её кадрового состава. Поэтому нужно изучать способности и особенности работников, помогать им развиваться и учитывать их трудовые мотивы.
- Перед процедурой составьте модель компетенций для каждой профессиональной группы работников. Модель послужит ориентиром при отборе кандидатов или сотрудников в проектную команду.
- Важно давать качественную обратную связь после оценки. Это помогает наладить доверительные отношения с коллективом. Кроме того, для самого работника обратная связь — это способ честно оценить свои возможности, понять какие знания и навыки нужно развивать.
- Если работник отказывается от оценки, выясните у него причины в личной беседе. Возможно, дело в негативном прошлом опыте, текущей рабочей загрузке, в физическом или психологическом самочувствии.