Сочинение структура организации

Сочинение: Организационная структура предприятия и оценка ее эффективности

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

НЕФТИ и ГАЗА имени И.М. ГУБКИНА

ФИЛИАЛ в г. ТАШКЕНТЕ

Кафедра: «Гуманитарных и социально-экономических дисциплин»

Курсовая работа

На тему:

«Организационная структура предприятия и оценка ее эффективности»

Выполнил:

студент 3 курса

Якубов Улугбек

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА. 1. Понятия, характеризующие строение организации

ГЛАВА 2. Связь типов организации и принципов построения организационных структур

2.1 Линейные структуры управления

2.2 Функциональные структуры управления

2.3 Смешанные структуры

2.4 Дивизиональные структуры

2.5 Проектные структуры

2.6 Матричные структуры

2.7 Сетевые структуры

3. Организационная структура предприятия и оценка ее эффективности

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

«Самая актуальная проблема сегодняшнего дня — это разразившийся в 2008 году мировой финансовый кризис, его воздействие и негативные последствия, поиск путей выхода из складывающейся ситуации.В Узбекистане созданы достаточный запас прочности и необходимая ресурсная база для того, чтобы обеспечить устойчивую и бесперебойную работу нашей финансово-экономической, бюджетной, банковско-кредитной системы, а также предприятий и отраслей реальной экономики[1] ».

Общая модель фирмы рыночного типа и ее основные функциональные сферы деятельности (маркетинг, производство и научно-техническое развитие, материально-техническое обеспечение, сбыт, финансовое хозяйство и учет, управление персоналом), непосредственно связанны с внешней средой функционирования фирмы. Для выполнения этих функций фирма должна иметь эффективную организационную структуру. В связи с этим кратко остановимся на требованиях, предъявляемых к организационной структуре и управленческому персоналу фирмы. Организационная структура и управленческий персонал должны:

•Обеспечивать бесперебойную, слаженную работу всех составных частей фирмы, четкое выполнение ее функций;

•обладать необходимой гибкостью и маневренностью, чтобы быстро реагировать на изменения экономической конъюнктуры и других внешних условий;

•избегать социальных конфликтов, осуществлять управление фирмой с учетом интересов трудового коллектива, на основе принципов социального партнерства;

•не допускать излишеств в численности управленческого аппарата и в расходах на его содержание, так как эти расходы увеличивают хозяйственные издержки;

•обеспечивать высокие конечные результаты, получение необходимой прибыли при своевременном выполнении всех обязательств перед поставщиками и покупателями, бюджетом и банками.

Исходя из принципов горизонтального и вертикального разделения труда, все хозяйствующие субъекты, за исключением самых малых, разделены на горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни управления. Этот процесс условно состоит из следующих этапов:

1) разделение всего объема работ на специализированные задачи;

2) группировка этих задач с целью определения функциональных видов работ,

3) формирование на основе функциональных видов деятельности специальных подразделений и закрепление за каждым конкретным видом работы специалистов (так называемое горизонтальное специализированное разделение труда);

4) делегирование полномочий и распределение ответственности;

5) определение числа уровней в иерархии управления.

Пункты 1—3 характеризуют границы горизонтального разделения труда, а пункты 4—5 — границы вертикального разделения труда. Итак, если пункты 1—3 показывают процесс разделения труда на компоненты общей деятельности, т.е. формирование функциональных управленческих подразделений (с закреплением за ними специалистов), то пункты 4—5— координацию этой деятельности.

Логическое соотношение функциональных областей и уровней управления, построенное в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей, представляет собой организационную структуру фирмы. Выбор рациональной организационной структуры фирмы — один из наиболее существенных вопросов, определяющих возможности ее успешной деятельности.

Целью данного исследования является изучение организационную структуру предприятия и оценку ее эффективности.

Задачами данной работы является рассмотрение следующих вопросов:

изучить понятия, характеризующие строение организации;

рассмотреть связь типов организации и принципов построения организационных структур: линейные структуры управления; функциональные структуры управления; смешанные структуры; дивизиональные структуры; проектные структуры; матричные структуры и сетевые структуры.

Практическую и теоретическую основу исследования составили труды Президента И.А. Каримова, учебное пособия Календаревой С.Г. «Организация производства на промышленном предприятии» и учебники, по предмету «Экономика предприятия».

1. Понятия, характеризующие строение организации

Структура — это организационная характеристика системы; совокупность устойчивых, системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность между составляющими ее элементами.

Организационная структура управления — это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Организационная структура управления определяется составляющими ее звеньями и уровнями управления. Эта структура должна обеспечивать устойчивость связей между элементами управления и надежность функционирования системы в целом.

Звено управления — обособленное подразделение со строго определенными функциями. Звеном управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К звену управления относят и руководителей. На одном уровне могут находиться несколько звеньев управления. Из западного менеджмента в наш профессиональный лексикон пришло понятие «департаментализация», или «департаментизация», означающее процесс организационного обособления, выполнения отдельных работ, выделения особых подразделений, процесс деления компании на отдельные блоки (отделения, отделы, сектора) с четко определенными задачами и обязанностями.

Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям, взаимоотношениям, коммуникациям. По содержанию и функциональному назначению связи и отношения, составляющие структуру организации, подразделяются на три группы:

1) связи непосредственного взаимодействия, обеспечивающие формирование у системы новых системных свойств, отсутствующих у отдельных составляющих ее элементов;

2) отношения соподчиненности, устанавливающие иерархическую зависимость в организации и определяющие «этажность» строения организации;

3) соотношения, устанавливающие пропорциональность строения организации и обеспечивающие взаимное соответствие количественных и качественных параметров отдельных составляющих системы.

По ориентации связи разделяются на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи — связи кооперации и координации равноправных звеньев управления. Они носят характер согласования. Их основное назначение — способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений, находящихся на одном уровне при решении возникающих между ними проблем.

Вертикальные связи — связи руководства и подчинения, субординационные и иерархические связи. Необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Вертикальные связи могут носить линейный или функциональный характер.

Линейные связи — связи подчинения по всему кругу вопросов. Это отношения, предполагающие, что руководитель реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое и единоличное руководство подчиненными по всем функциям управления.

Функциональные связи — связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления. В зависимости от принятых в организации принципов управления и вида организационной структуры они могут носить совещательный, рекомендательный или информационный характер.

Инвариантные связи — связи, которые могут оставаться практически неизменными при любых условиях, что обусловлено сущностными характеристиками системы, ее целевой ориентацией и функциональным назначением, спецификой реализации связей в данной конкретной организации.

Вариабельные связи — связи, которые при изменении ситуации изменяют свои характеристики. Вариабельность связей может проявляться в изменении их содержательной насыщенности, а также в переходе связей из одних классификационных групп в другие.

Внутрисистемные межкомпонентные связи составляют структуру организации, но не определяют ее строение. Основой строения структуры является соединение — узел связи со всей совокупностью входящих и исходящих каналов.

На базе основных типов соединений в организации (рис. 9.1) может быть построено множество структур, в том числе:

технологические структуры — совокупность связей технологического процесса изготовления продукции;

организационно-управленческие структуры — совокупность связей, обеспечивающих упорядоченность, координацию и регулирование деятельности организации по достижению ее целей;

экономические структуры — совокупность отношений экономического взаимодействия отдельных членов организации;

социально-психологические структуры — совокупность связей, устанавливающих социальный статус членов организации, психологические отношения между людьми.

Рис. 1. Основные типы соединений в организации

Рациональная структура возникает не спонтанно, а исходя из принципов структуризации, к которым относятся:

· целеполагание;

· приоритет функций над составом звеньев;

· приоритет объекта над субъектом;

· первичность миссии, целей, комплекса функций;

· положение во внешней среде;

· адаптивность;

· полная координация;

· минимум сложности.

Структуру формируют только устойчивые связи и отношения. Составляющие структуру связи должны быть четкими, достаточно выраженными и сильными, а отношения ясными, определенными и однозначными. Необходимо отметить, что существуют структуры с ослабленными связями. Такие структуры образуются при переходе системы из одного состояния в другое.

2. Связь типов организации и принципов построения организационных структур

Существуют разнообразные альтернативные варианты построения организационных структур. Можно выделить три крупные группы организационных структур — бюрократические (механистические), дивизиональные и программно-целевые. Рассмотрим сущность, основные черты и классификацию этих организационных структур.

Организационные структуры строятся по определенным принципам, которые связаны с типом организации. Современный менеджмент рассматривает прежде всего организации двух типов бюрократическую и органическую.

Для бюрократических организаций характерны иерархические структуры:

· линейные;

· функциональные;

· линейно-функциональные;

· дивизиональные.

Органические организации обычно имеют проектные и матричные структуры, а также могут быть деструктурированными.

Связь между типом организации и принципами построения организационных структур показана на рис. .2.

Рис.2. Связь между типом организации и принципами построения организационных структур

2.1 Линейные структуры управления

Основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху (рис. 3).

Рис. 3. Линейная структура управления

В основе линейной структуры управления лежит принцип единоначалия, означающий, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично руководящий подчиненными звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

К достоинствам линейной структуры относятся:

единство распорядительства;

простота и четкость подчинения;

полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;

оперативность в принятии решений;

согласованность действий исполнителей;

получение нижестоящими звеньями согласованных между собой распоряжений и заданий.

Недостатками линейной структуры являются:

большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;

высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом с обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;

пригодность к решению только оперативных текущих задач;

невозможность решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования организации.

Линейные организационные структуры в чистом виде применяются только в низовых производственных звеньях, а также на малых предприятиях, особенно в период их становления.

2.2 Функциональные структуры управления

Для функциональных структур управления характерно создание подразделений, каждое из которых имеет свою определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения (рис. .4).

Рис. 4. Функциональная структура управления

Достоинствами функциональной структуры являются:

высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности;

ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами.

К недостаткам функциональных структур относятся:

нарушение принципа единоначалия при использовании принципа полного распорядительства;

длительность процедуры принятия решений;

трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами;

снижение ответственности исполнителей за работу в силу того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом (см. рис. 4).

2.3 Смешанные структуры

В определенной степени недостатки линейных и функциональных организационных структур уменьшаются в смешанных линейно-функциональных структурах управления, предусматривающих функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей, либо в пределах специальных полномочий.

В основе штабной линейно-функциональной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения для выполнения определенных управленческих функций (рис. 5).

Рис. 5. Штабная линейно-функциональная структура управления

Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Линейный руководитель принимает окончательное решение и передает его подчиненным для исполнения. Структура этого типа предполагает сохранение принципа единоначалия. Важной задачей линейных руководителей становится координация действий функциональных служб и направления их в русло общих интересов организации.

В нештабной линейно-функциональной структуре (рис.6) функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но только по кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией.

Рис. 6. Нештабная линейно-функциональная структура управления

Достоинствами линейно-функциональной структуры являются:

· улучшение координации деятельности в функциональных областях;

· адекватная и эффективная производственная реакция организации;

· уменьшение дублирования в функциональных областях.

К недостаткам линейно-функциональной структуры относятся:

· отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне;

· размывание разработанной стратегии, поскольку подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем задач организации в целом;

· слабая инновационная предпринимательская реакция организации.

Классические линейно-функциональные структуры характерны только для мелких и немногих средних компаний.

2.4 Дивизиональные структуры

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются самой совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа. Многие специалисты по теории организации считают их буферной структурой между бюрократическим и органическим типами организаций.

Дивизиональные структуры управления впервые появились в конце 20-х гг. ХХ в. на предприятиях компании General Motors, наибольшее распространение получили в 60-70 гг. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным в середине 80-х гг. перешли 80% всех крупных компаний США, а из 500 крупнейших 95%.

Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Управление крупной компанией из единого центра в современных условиях становится неэффективным.

Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов, комплексов) и соответствующих им уровней управления, с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

При дивизиональной структуре (рис. .7) управленческий персонал высвобождается для решения стратегических задач, опираясь, как правило, на несколько централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган оставляет за собой право жесткого контроля над общекорпоративными вопросами стратегии развития, научно-исследовательскими разработками, финансами, инвестициями. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления с децентрализованной деятельностью отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

Рис. 7. Дивизиональная структура управления

Дивизиональный подход обеспечивает тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Структуризация компании по отделениям производится, как правило, по одному из трех принципов:

1) с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовый принцип);

2) в зависимости от ориентации на конкретного потребителя;

3) в зависимости от обслуживаемых территорий (региональный принцип).

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по производству и сбыту продукта или услуги передаются руководителю, ответственному за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (например, производственной, снабженческой, бухгалтерской, технической, маркетинговой) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Достоинство продуктовой структуры состоит в том, что она позволяет компании быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии, покупательского спроса. Недостатки ее связаны с увеличением затрат из-за дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции.

При создании структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей: армия и гражданские отрасли, продукция организационно-технического и культурно-бытового назначения и т. д. Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворить потребности различных потребителей так же хорошо, как это делает компания, обслуживающая только одну группу потребителей.

Если деятельность компании распространяется на несколько регионов, где требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизионально-региональную структуру. При большом количестве самостоятельных отделений различного профиля деятельности в компании применяются организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководством. Такие органы возглавляют заместители высшего руководства организации, им придается статус стратегических единиц бизнеса, представляющих собой организационные элементы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях деятельности. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособных продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.

2.5 Проектные структуры

Речь идет о структурах управления конкретными работами, которые из-за своего решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, сроку и качеству работ. Смысл проектной структуры в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложных проектов. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями, т. е. полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта, и отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входят определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование, организация и координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы.

После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру, возвращается к своим основным обязанностям или увольняется.

Основными преимуществами проектных структур являются:

концентрация всех усилий на решении одной задачи;

гибкость проектных структур, выражающаяся в том, что команду можно создать за короткое время;

усиление личной ответственности конкретного руководителя за конкретный проект.

К недостаткам проектной структуры относятся:

необходимость дробления ресурсов, что усложняет развитие производственного и научно-технического потенциала как единого целого;

формирование проектных групп, не представляющих собой устойчивых образований, что лишает работников осознания своего места в компании и карьерного роста.

2.6 Матричные структуры

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа является матричная структура (рис.8), возникшая как реакция на необходимость быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании квалифицированной рабочей силы и ресурсов организации.

Рис. 8. Матричная структура управления: Р руководитель организации; РП руководитель проекта; Л линейный руководитель; Ф функциональный руководитель

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении двух направлений вертикального и горизонтального руководства. Вертикальное направление — это управление функциональными и линейными структурными подразделениями организации, а горизонтальное направление — это управление отдельными проектами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации.

Матричная структура предполагает разделение прав менеджеров, управляющих подразделениями, и менеджеров, руководящих проектами.

Важнейшей задачей высшего руководства организации в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами, реализованными в структуре: горизонтальными и вертикальными (см. рис. 8). Отличительной чертой организационной матричной структуры является наличие у работников одновременно двух руководителей с равными правами.

Таким образом, матричная структура представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для организации линейно-функциональной структуры управления.

Основополагающим принципом при использовании матричного подхода к построению организационных структур является не их совершенствование и не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации проектов, принципиально важных для организации в целом.

Достоинствами матричных структур являются:

интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуемых программ;

получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, выполняемых одновременно;

вовлечение руководителей всех уровней в сферу активной инновационной деятельности.

К недостаткам матричных структур относятся:

сложность их реализации (необходимо проводить специальную подготовку, учитывая определенную организационную культуру, способ мышления и т. п.);

частичное дублирование функций организации;

неэффективность структур в кризисные периоды.

К матричным структурам, как правило, переходит не вся компания, а лишь ее часть. Несмотря на доминирование в современном менеджменте дивизиональных и смешанных линейно-функциональных структур, матричные структуры получают все большее развитие и распространение.

2.7 Сетевые структуры

Особое место в современной теории организации занимают представления о сетевых структурах и процессе сетизации. Сетизация означает формирование организационной сети с узлами и связями для достижения предпринимательских целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой. В результате, таким образом, могут быть созданы сети компаний двух организационных моделей:

1) сеть вокруг крупной компании, которая поручает компаниям меньшего размера выполнение различных специальных задач. Последние, в свою очередь, могут иметь собственные подразделения, необходимые для производства, но требующие очень высокой специализации. В этом случае сеть является квазииерархической. Крупная компания занимает доминирующее положение в деловых операциях, будучи головным заказчиком. Преимущества крупной компании позволяют ей осуществлять контроль не за счет административного ресурса и участия в капитале, а через рыночный механизм. Крупные компании подбирают партнеров, обладающих высокой гибкостью, адаптивностью к меняющимся условиям, творческим потенциалом;

2) сеть компаний, преимущественно одинаковых по размеру, большинство из которых юридически самостоятельны, но поддерживают устойчивость друг друга в хозяйственном плане. Подобное содружество, действующее часто в пределах одного региона или в рамках одного вида деятельности, повышает конкурентоспособность производимых товаров и услуг. Постоянство связей, которыми управляют несколько ключевых компаний, стимулирующие инновационный и коммерческий процессы, упрощает управленческие задачи остальных (мелких и средних) участников сети.

Теоретически возможные и реально существующие взаимоотношения участников экономической деятельности не исчерпываются дихотомией между свободным рынком и бюрократическим управлением. Сетевые структуры и сетевые отношения могут рассматриваться и как альтернативный вариант экономической деятельности. Как механизм сетевые структуры характеризуются:

определенным методом коммуникации (они основаны не на ценах или иерархических отношениях, а на личных или персонифицированных взаимосвязях);

типом формирования предпочтений (это взаимозависимые отношения, отличные от независимых отношений, характерных для рынка, и зависимых отношений, характерных для бюрократических структур);

нормативной базой взаимоотношений (принцип дополнительности и согласования в отличие от контрактных отношений, преобладающих на рынке, или авторитарных в иерархических системах). Участники сетевых структур стирают границы между общественным и частным и примиряют притязания на имущество путем создания нового типа собственности комбинированной. Молодые организационные формы отличаются организационной подвижностью и прагматической ориентацией, что позволяет сетевым структурам повышать ценность существующей собственности и других активов путем их перераспределения. Сетизация предлагает нетрадиционный взгляд на потенциальные результаты деятельности сетевых структур. Так, сетевые структуры можно рассматривать как одну из форм социальной мобилизации. Сетизация содержит в себе предпосылки новой организационной и управленческой парадигмы, основанной на виртуализации бизнес-процессов и концепции самоорганизации. С позиций синергетического подхода узлы сетей можно рассматривать как аттракторы процессов самоорганизации. Сетевая структура неформальна, мобильна и дискретна. В ней отсутствует институт как ограничивающее начало. Она построена на максимально возможном разделении рисков и создает временные виртуальные институты для решения конкретной задачи. Поэтому конкретная задача решается такой структурой гораздо эффективнее. Развитие сетевой теории и реальных процессов сетизации по времени совпало с распадом социально-экономической системы в странах бывшего социалистического лагеря и последовавшим за ним перераспределением государственной собственности. Многие западные исследователи приходят к выводу, что сетизация в условиях приватизации государственной собственности в России, ее перевод в частную собственность, двойственность статуса прав собственности создали предпосылки не для повышения адаптивности экономической системы, а для увеличения объемов хищений и стали инструментом несправедливого обогащения ограниченного числа лиц (управляющие и бюрократия в таких случаях обладают монополией принятия решений относительно институциональных изменений и создания компаний-сателлитов, в которые можно переводить капитал). Таким образом сложилось мнение, что сетевые структуры в бывшем социалистическом лагере формируются в основном номенклатурой, злоупотребляющей своей властью.

Объективно эффективность сетизации определяется ее вектором: частные компании сеть; государственные компании сеть.

3. Организационная структура предприятия и оценка ее эффективности

Каждое промышленное предприятие состоит из производственных подразделений, органов управления и организаций по обслуживанию работников предприятия. Понятие структуры можно рассматривать как состав, строение экономического объекта. Различают общую и производственную структуру промышленного предприятия.

Состав производственных звеньев, организаций по управлению предприятием и по обслуживанию работников, их количество, величина и соотношения между ними по размеру занятых площадей, численности работников и пропускной способности представляют собой общую структуру предприятия.

К производственным звеньям относятся цехи, участки, где осуществляются основные, вспомогательные и обслуживающие процессы.

Производственная структура представляет часть общей. Это состав производственных подразделений, представленных в виде цехов, участков, и обслуживающих хозяйств, их взаимосвязь в процессе изготовления продукции, соотношение по численности занятых работников, стоимости оборудования, занимаемой площади и их территориальное размещение.

В основных цехах и на производственных участках либо выполняется определенная стадия производственного процесса по превращению основного сырья или полуфабрикатов в готовую продукцию, либо выполняется ряд стадий производства по изготовлению изделия или части его (цех холодильников).

Вспомогательные цехи оснащают основное производство инструментом, обеспечивают энергией (ремонтные, инструментальные, модельные и др. цехи).

К обслуживающим цехам и хозяйствам относится то, что называется инфраструктурой предприятия (складские и транспортные подразделения, жилищно-коммунальные хозяйства, столовые, санатории и т.п.).

Различают три вида производственной структуры промышленных предприятий: технологическая, предметная и смешанная.

На предприятиях с технологической структурой цехи и производственные участки создаются по принципу технологической однородности, например, прядильные, ткацкие, отделочные производства на текстильных предприятиях.

При предметной структуре каждый цех изготавливает какое-либо изделие, или определенные его части (например, на автомобильном заводе — цехи моторов, заднего моста, шасси и т.д.).

Смешанная структура (предметно-технологическая) предусматривает создание заготовительных цехов по технологическому принципу (кузнечно-прессовый, литейный серого чугуна, литейный ковкого чугуна, сталелитейный и т.п.), а обрабатывающих и выпускающих — по предметному.

Структура промышленного предприятия формируется под влиянием следующих факторов:

I. Особенности техники и технологии.

II. Масштаб производства.

III. Формы организации производства (специализация, кооперирование, комбинирование, концентрация).

IV. Сложность и номенклатура выпускаемой продукции и оказание услуг.

V. Уровень механизации, механизации и роботизации производства.

VI. Форма собственности.

VII. Формы и методы ведения конкурентной борьбы и др.

На практике выработаны основные направления совершенствования производственной структуры. К их числу можно отнести следующие: укрупнение предприятий и цехов, интеграция отдельных предприятий; обеспечение пропорциональности между всеми структурными подразделениями предприятия.

Критерием оценки эффективности совершенствования структуры предприятия является повышение конкурентоспособности предприятия, то есть повышение качества управления и достижение высоких конечных показателей деятельности предприятия.

Оценка эффективности деятельности фирмы — это центральная тема. Об актуальности оценки эффективности М. Мейер пишет: «Я полагаю, нам следует принять как данное, что оценка эффективности трудна сама по себе. Если бы это было не так, эта проблема не стояла бы сегодня так остро». Практическая значимость оценки эффективности огромна. Важнейшие направления ее практического использования:

• оценка успешности менеджмента фирмы;

• формирование имиджа фирмы;

• оценка доступа на рынки капитала;

• целесообразность капитальных вложений.

В общем случае экономическая эффективность — это отдана в форме доходов различных ресурсов фирмы, находящихся в ее распоряжении. Эффективная деятельность предполагает получение максимального результата за счет имеющихся ресурсов или получение определенного результата с минимальными расходами ресурсов. Если сопоставить готовую продукцию с величиной затраченных факторов производства, то получим уровень эффективности, выраженный в категории производительности. Это наиболее распространенный подход к оценке эффективности деятельности фирмы, а сам подход получил название ресурсный.

Ресурсный подход позволяет оценивать деятельность фирмы с двух сторон (в зависимости от единицы измерения результата и затраченных ресурсов). Если требуется оценить процесс производства независимо от стоимостной оценки результата и затраченных на его достижение средств производства, тогда речь пойдет о производительности. Такой подход используется для оценки технической эффективности производства. Если необходимо оценить экономическую эффективность производства, то используется соотношение доходы/расходы или продукция/издержки. Производительность отражает эффективность использования ресурсов в процессе создания стоимости на рынке. Исчисление производительности осуществляется по универсальной формуле

V

ω= ——————-

R(1,2,3) ,

где ω производительность фактора производства; R(1,2,3) ,— факторы труда, основных фондов и оборотных активов соответственно.

Повышение производительности труда и фондоотдачи как результат осуществления продуктивных капиталовложений — главные условия роста объема производства и занятости. В рамках любого рынка более производительное предприятие обычно является и более прибыльным, если оно не подвержено воздействию дополнительных неблагоприятных факторов в отношении затрат. Более производительное предприятие производит те же объемы продукции с меньшими затратами и, таким образом, получает затратные преимущества. Низкая стоимость ресурсов на местном рынке может оградить от многих проблем неэффективные фирмы. Однако финансовые издержки (стоимость капитала) — одна из важнейших составляющих затрат — выравниваются между разными странами в условиях ослабления государственного регулирования и глобализации мировой экономики. Таким образом, единственно надежный путь повышения прибыльности фирмы состоит в постоянном повышении производительности. При всей простоте логики ресурсного подхода разрешить проблему соизмерения отдачи разнородных ресурсов науке до сих пор не удалось. Возможно, единственным выходом из этой ситуации является определение уровня производительности при заданном уровне эффективности капитала. Уровень эффективности использования капитала характеризуется прежде всего соотношением продуктивности бизнеса и средней ставкой процента, которые, в свою очередь, находятся под воздействием уровня ликвидности и риска в хозяйстве. Эти обстоятельства вынуждают практикующих экономистов при оценке уровня эффективности хозяйственной деятельности фирмы выйти за рамки традиционного ресурсного подхода и попытаться оценить эффективность других сторон бизнеса, и прежде всего финансовую и инвестиционную. В таком понимании эффективность компании принято рассматривать в следующих аспектах:

• с позиций собственников;

• с точки зрения высшего менеджмента;

• с позиций внешнего инвестора, в том числе кредиторов;

• с позиций акционера.

Чистый денежный поток

Одним из важнейших показателей финансовой эффективности является чистый денежный поток (ЧДП). Чистый денежный поток определяется по формуле

ЧДП =Чистая прибыль ± Изменение оборотного + Амортизация ±

капитала

Изменение долгосрочного долга — Капитальные вложения

ЧДП — основа стоимости корпорации, ее финансовой эффективности, экономическое выражение интересов менеджмента, акционеров, аудита, контрольных и рейтинговых органов. При этом размер чистой прибыли зависит от ряда факторов: политики управления издержками, выбора концепции сохранения стоимости, влияния трансакционных издержек, тяжести налогового бремени. Изменения оборотного капитала зависят от оборачиваемости оборотных средств, характера финансовых разрывов в корпорации, изменения стоимости оборотного капитала, уровня финансового нормирования.

Таким образом, под эффективностью бизнеса понимается величина доходов, генерируемых бизнес-процессами компании, за вычетом расходов, необходимых для их осуществления. В такой трактовке следствием роста эффективности является повышение устойчивости бизнеса и его стоимости. Логика повышения эффективности заключается в том, что качество продукта повышает уровень удовлетворенности клиентов, что ведет к росту доли рынка. В свою очередь, увеличение доли рынка увеличивает рентабельность за счет повышения доходов и снижения удельных издержек производства; рентабельность ведет к росту цен на акции. Последнее приводит к более высокой преданности сотрудников и новым инвестициям и в результате сказывается на росте качества продукта. С другой стороны, эффективность — это результативность действий сотрудников, определяющих будущие финансовые результаты, выраженные в денежных потоках. Однако люди обычно работают ниже верхней границы эффективности (теория Х-эффективности).

Двойственная природа эффективности бизнеса потребовала переосмысления всей теории эффективности. «Современное понятие эффективности, являющееся по сути экономическим, не признает возможности полного измерения эффективности. Современная концепция оценки эффективности базируется на оценке будущих денежных потоков и их дисконтировании к текущей стоимости. Иначе говоря, мы предполагаем, что компания — это актив, который обладает способностью генерировать денежные потоки — как в настоящем, так и в будущем. Денежные потоки в будущем нельзя точно измерить по определению. Мы не можем также измерить долгосрочную устойчивость и эффективность компании. Реально мы можем оценить текущие денежные потоки (финансовые результаты), оценить факторы, влияющие на денежные потоки в будущем (нефинансовые показатели), и дать приблизительные оценки самих будущих денежных потоков (цены на акции)».

Эффективность бизнеса проявляется во внешней среде, на рынке. Чем выше эффективность, тем лучше рыночная позиция фирмы. С другой стороны, внешняя среда изменчива, причем динамизм этих изменений постоянно усиливается. Удержать завоеванную рыночную позицию в таких условиях может лишь та фирма, которая обладает определенным потенциалом и умеет им управлять в динамике. Динамическому управлению отвечает лишь потоковый подход. С другой стороны, рыночный потенциал фирмы предопределяет сегодня его капитализация. Из этого следует, что рост стоимости бизнеса посредством наращивания его капитализации есть фундаментальный критерий его эффективности.

Профессионализм экономиста заключается в умении оценить потенциал фирмы и определить пути его реализации с максимальной эффективностью. Под потенциалом фирмы понимается совокупность ресурсов и возможностей бизнеса, определяющих ожидаемые характеристики его развития при различных сценариях изменения внешней среды. Именно поэтому главная цель деятельности предприятия заключается в наращивании его потенциала при условии удовлетворения ожиданий всех сотрудничающих с предприятием индивидов и экономических институтов. Научные представления о потенциале фирмы менялись вместе с эволюцией продукта, организационных структур и эффекта бизнеса.

Эволюция национального хозяйства, как и фирмы, есть результат ее продвижения к высшей эффективности. «Чтобы технологические сдвиги привели к сдвигам общественным, новый тип предприятия должен был оказаться экономически более эффективным. Только в силу этого он смог выжить в конкурентной борьбе и превратиться в доминирующую силу в своих отраслях»1. Модные в последние десятилетия феномены слияний и поглощений фирм, нарастание популярности концепции стоимости компании преследуют в конечном счете одну и ту же цель — наращивание финансово-экономической мощи компании, или ее потенциала.

Заключение

Итак сделаем выводы: какова же должна быть организационная структура того или иного предприятия? Исходя из сформулированных нами требований наиболее эффективная структура для фирмы — это та, которая позволяет: 1) эффективно взаимодействовать с внешней средой; 2) целесообразно распределять задачи среди сотрудников и направлять их усилия для достижения основных целей. Выбор организационной структуры основывается на стратегии фирмы. Это означает, что структура фирмы должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Так как с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах — и это важнейшая научная и практическая проблема. В настоящее время успешно функционирующие предприятия и фирмы регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия.

Существуют разнообразные альтернативные варианты построения организационных структур. Можно выделить три крупные группы организационных структур — бюрократические (механистические), дивизиональные и программно-целевые. Рассмотрим сущность, основные черты и классификацию этих организационных структур.

Организационные структуры строятся по определенным принципам, которые связаны с типом организации. Современный менеджмент рассматривает прежде всего организации двух типов бюрократическую и органическую. Критерием оценки эффективности совершенствования структуры предприятия является повышение конкурентоспособности предприятия, то есть повышение качества управления и достижение высоких конечных показателей деятельности предприятия.

Оценка эффективности деятельности фирмы — это центральная тема. Об актуальности оценки эффективности М. Мейер пишет: «Я полагаю, нам следует принять как данное, что оценка эффективности трудна сама по себе. Если бы это было не так, эта проблема не стояла бы сегодня так остро». Практическая значимость оценки эффективности огромна. Важнейшие направления ее практического использования:

• оценка успешности менеджмента фирмы;

• формирование имиджа фирмы;

• оценка доступа на рынки капитала;

• целесообразность капитальных вложений.

В общем случае экономическая эффективность — это отдана в форме доходов различных ресурсов фирмы, находящихся в ее распоряжении. Эффективная деятельность предполагает получение максимального результата за счет имеющихся ресурсов или получение определенного результата с минимальными расходами ресурсов. Если сопоставить готовую продукцию с величиной затраченных факторов производства, то получим уровень эффективности, выраженный в категории производительности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция (Основной закон) Республики Узбекистан. Т.: Узбекистан. 2008. – 90 с.

2. Каримов И.А. «Человек, его права и свободы – высшая ценность». Т.14. – Т.: ИПТД «Узбекистан», 2008. – 224с.

3. Каримов И.А. Мировой финансово-экономический кризис, пути и меры по его преодолению в условиях Узбекистана. Т.: 2009.-48.с

4. И. Каримов. «Дальнейшая модернизация и обновление страны – требование времени». Доклад на заседании Кабинета Министров, посвященном итогам социально-экономического развития страны в 2008 году и важнейшим приоритетам экономической программы на 2009 год. «Народное слово». 13.02.09.

5. Каримов И.А. «Узбекистан: 16 лет независимого развития». Доклад на совместным заседании Олий мажлиса, Кабинета Министров, Аппарата Президента Республики Узбекистан, посвященном 16-й годовщине независимости Узбекистана 30 августа 2007 года. Т.: «Узбекистан», 2007. – 40с.

6. Календарева С.Г. «Организация производства на промышленном предприятии». Т.: 2004. -144с.

7. Тухлиев Н., Таксанов А. Национальная экономическая модель Узбекистана. — Т.: Укитувчи, 2000.

8. Узбекистан: десять лет по пути формирования рыночной экономики. — Т., Узбекистан-2001.

9. Экономика предприятия (фирмы): учебник /Под ред.проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина.- М.: 2006.

10. Экономика фирмы: Учебник / Под.общ.ред. проф. Н.П. Иващенко.- М.: 2006.

11. Махмудов Э.Х. Экономика предприятия. Т.: ТГЭУ, 2004.

12. Югай Л.П., Маххмудов Э.Х. Акционирование предприятий. Т.: ТГЭУ, 2004. Корниенко, Олег Васильевич. Микроэкономика: 100 экзаменоационных ответов: Учебное пособие/ О. В. Корниенко. — М.: ИКЦ «МарТ», 2003. — 304 с

13. Кирцнер И.М. Конкуренция и предпринимательство. М.: 2005

14. Экономика предприятия./Под.ред. В.Я. Горфинкеля., Проф. В.А. Швандара.М.: 2002

[1] Каримов И.А. Мировой финансово-экономический кризис, пути и меры по его преодолению в условиях Узбекистана. Т.: 2009.-48.с — стр. 4.

Организационный механизм управления предприятием имеет множество компонентов, но обязательно должен представлять единую систему, в которой функционирование отдельных элементов взаимозависимо и взаимообусловлено. В настоящее время в России в области организации менеджмента имеется особенно много проблем из-за особенностей современного состояния ее переходной

экономики.

Организационный механизм управления представляет систему управленческих действий, приемов и процедур, направленных на реализацию функций предприятия, а также на теорию и практику менеджмента, опирающегося на приоритет общеорганизационных принципов и решение организационных проблем. Он

включает: проектирование, создание и совершенствование организационных структур, четкое разграничение функций, распределение организационных задач, обязанностей, прав и ответственности структурных подразделений и отдельных исполнителей,

установление взаимосвязей между ними, строгое соблюдение установленных правил организационного поведения, принятия управленческих решений.

Особое значение здесь имеет характеристика ряда важнейших параметров системы управления, прежде всего вопросов формирования организационных структур.

Структура управления предприятием, или организационная структура управления, как одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс

(движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого. Организационная структура управления определяется так же, как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач

и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Ключевыми понятиями организационной структуры управления являются элементы (звенья), связи (отношения) и полномочия. К элементам структуры относятся отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять

на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движения управленческих решений и информации между

так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность предприятия или ее структурных подразделений. Функциональные связи образуются по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Соответственно используется такое

понятие, как полномочия, т.е. право на принятие решений. Распределение полномочий делает структуру иерархической. Полномочия весьма различны. Они разделяются по функциям, по масштабам управления и по объему полномочной деятельности.

К структуре управления предъявляется множество требований, которые учитываются в принципах формирования организационных структур. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего

отражать цели и задачи предприятия, следовательно, быть

подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями.

1. Организационная структура управления должна отражать

функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления. Эти полномочия определяются процедурами, правилами и должностными инструкциями и,

как правило, расширяются в направлении более высоких уровней управления.

1. Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде предприятия, и при ее построении необходимо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. На практике это означает, что попытки слепо копировать организационные структуры управления, успешно действующие на других предприятиях, обречены на провал, если условия работы различны.

В результате вертикального разделения труда образуются уровни управления — те части предприятия, в рамках которых и в отношении которых могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше или ниже расположенными частями. Число уровней управления определяется иерархией предприятия — структурой власти. Число уровней управления на современных

производственных предприятиях может достигать — 12, а в непроизводственных — 9.

Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей традиционно делят на две категории: руководителей низового звена, или операционных управляющих; руководителей высшего звена.

Типология организационных структур рассматривает следующие виды структур: традиционную (линейные, линейно-функциональные, которые базируются на сочетании принципов линейной и функциональной департаментизации), дивизиональную, матричную (и ее разновидности) и комбинированную.

Линейная структура управления наиболее приемлема для простых форм производства, поэтому исторически она возникла первой. Отличительными чертами этой структуры являются прямое воздействие на производство и сосредоточение в одних руках

всех функций руководства. Отсюда — невозможность выполнения противоречивых заданий и распоряжений, полная ответственность руководителя за результаты работы, обеспечение принципа единоначалия. Но эта структура имеет ряд недостатков, основной из которых — необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями по всем направлениям деятельности, чтобы иметь возможность эффективно руководить организацией в условиях отсутствия специалистов по реализации отдельных функций управления.

Функциональная структура управления базируется на иных принципах, она возникла с развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов. Функциональная структура не имеет недостатков линейной, здесь вопросы решаются более компетентно, от линейных руководителей не требуется глубоких знаний всех сторон управления производством. Крупный недостаток этой

структуры — нарушение единства распорядительности и ответственности за работу.

Линейно-функциональная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают выполнять задачи организации. Первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Внутри дивизиональной структуры управления деление предприятия на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам получателей или географическим регионам.

Дивизиональная структура способствует устранению ряда проблем, возникающих в линейно-функциональной структуре. Она имеет преимущества в различных отраслях промышленности, в особенности гам, где

производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в этой структуре по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход.

В целом дивизиональная структура организации позволяет ей продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление различными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только «по линии», но и «по функциям», развивая тем самым требуемые качества общего руководства.

Но внутри производственных отделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию организационных конфликтов.

Матричная структура управления — организация управления, сочетающая вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Это сложная структура, но эффективная. Она считается наиболее гибкой, так как быстро приспосабливается к изменениям во внешней среде. В матричной структуре наряду с постоянными функциональными отделами образуются временные проектные группы для решения конкретных проблем. Члены проектных групп часто остаются в штате функциональных подразделений, что дает возможность легко перемещать персонал при переходе от одного проекта к другому и лучше его использовать. Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки. Создание матричной организационной структуры управления предприятием считается целесообразным, если существует необходимость освоения ряда новых изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

На практике различают структуры двух типов:

1) механистическую, характеризующуюся использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархией власти на предприятии, централизацией принятия решений. Сюда можно отнести линейную, функциональную, линейно-функциональную, продуктовую, региональную, ориентированную на рынок, дивизиональную структуру;

2) органическую, характеризующуюся умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией, гибкостью структуры власти, участием в управлении низших уровней. К этому типу относятся проектные, матричные, программно-целевые структуры.

Совершенствование организационной структуры — естественный, необходимый и постоянный процесс для всех предприятий и организаций. Он обусловлен не только методическими рекомендациями, изложенными в экономической литературе, но

и конкретной рыночной ситуацией, целями, ценностями, перспективами развития, а также опытом и знаниями руководителей. Практика изобилует комбинированными структурами, соединяющими в себе свойства традиционных, дивизиональных и

матричных структур. Факторы, оказывающие влияние на построение организационных структур управления, имеют ситуационный характер. Можно

выделить следующие группы таких ситуационных факторов:

1. состояние внешней деловой среды, т.е. всего того, что окружает предприятие;
2. технология работы на предприятии;
3. стратегический выбор руководства предприятия в отношении

его целей.

Все перечисленные факторы могут по отдельности или в комбинации влиять на решение по проектированию предприятия через те компоненты, которые заключены в каждом из них.

Организационная структура — это и поведенческая система, люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов — либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и

принципов формирования структур (системного подхода) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного

и зарубежного опыта.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы,

процессы, которые осуществляются в организационной системе

управления.

Использованная литература:

1. Экономика предприятия: Учебник для вузов /Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. — 4-е изд.,перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 670 с

Организационные структуры предприятий

1. Суть и содержание функции организации.

Важной функцией управления является функция организации, которая
заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между
всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий
функционирования предприятия. Функция организации реализуется двумя путями:
через административно-организационное управление и через оперативное
управление.

Административно-организационное управление предполагает определение
структуры предприятия (фирмы), установление взаимосвязей и распределение
функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление
ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное
управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с
утверждённым планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном
сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными
планом, и последующей их корректировкой. Оперативное управление тесно
связано с текущим планированием.

Под организационной структурой фирмы понимается её организация из
отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются
поставленными перед фирмой и её подразделениями целями и распределением
между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение
функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками
фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений,
составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления:

. установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;

. распределение ответственности между руководителями;

. выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;

. организация информационных потоков;

. выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления
предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и
обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение
многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной
задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких
взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между
ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к
совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются
большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и
условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной
деятельности фирмы (мелкая, средняя, крупная); производственный профиль
фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой
номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и
технология её производства (продукция добывающих или обрабатывающих
отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы
(ориентация на местный рынок, национальный или внешний рынок); масштабы
заграничной деятельности и формы её осуществления (наличие дочерних
предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и др.);
характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Организационная структура фирмы и её управление не являются чем-то
застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с
изменяющимися условиями.

2. Виды организационных структур.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями
различают следующие формы организационных структур управления.

1. Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной. Преимуществами такой структуры можно назвать:
. Простое построение
. Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности
. Жесткое руководство органами управления
. Оперативность и точность управленческих решений
Недостатки:
. Затруднительные связи между инстанциями
. Концентрация власти в управляющей верхушке
. Сильная загрузка средних уровней управления

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами,
осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких
кооперационных связей между предприятиями.

2.2 Функциональная организационная структура основана на
создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях
управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт,
маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть
соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими
звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений
осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека
(мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип
многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру
называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение
постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия
решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов
высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач
конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

. Сокращение звеньев согласования

. Уменьшение дублирования работ

. Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

К недостаткам:

. Неоднозначное распределение ответственности

. Затруднённая коммуникация

. Длительная процедура принятия решений

. Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место

2.3 Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет
собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых
функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения
(штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных
функций управления.

Эти штабы могут:

. Ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);

. Находиться в нескольких уровнях управления;

. Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и
участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия
решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит
вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных
специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами.
Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно
назвать:

Преимущества:

. Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников

. Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)

. Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки:

. Затрудняет горизонтальное согласование

. С трудом реагирует на изменение

2.4 Линейная организационная структура с перекрёстными функциями. При
такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но
определённые функции, относящиеся ко всему предприятию, например, кадровая
политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планирование сроков и
контроль за их выполнением и т.д. выделяются в функциональные отделы,
которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители
линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие
решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму
рабочей силы для цехов принадлежит совместно начальнику отдела кадров и
начальнику технического отдела. Если они не приходят к соглашению, то
должна вмешаться вышестоящая инстанция.

2.5 Дивизиональная структура управления. В результате диверсификации
производства многие предприятия перестраивают свою организационную
структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой
продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное
единство (региональная структура управления).

2.5.1 Организационная структура по продукту предполагает создание в
структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений –
производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт
конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация
производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или
группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными
и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и
за границей. Производственное отделение не делает различий в методах
управления между отечественными и заграничными дочерними компаниями,
которые сохраняют ответственность за прибыли и подлежат финансовому
контролю и отчётности со стороны производственного отделения. Координация
деятельности между отечественными и заграничными предприятиями в рамках
производственного отделения, либо координатором по продукту, либо
координатором по международным операциям. Функциональные службы
производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с
соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем
вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках
фирмы в целом.

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно
осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за
деятельностью подконтрольных предприятий во всемирном масштабе. Этот
контроль часто осуществляется путём совместных и переплетающихся
директоратов и дополняется поездками руководителя производственного
отделения на конкретные дочерние предприятия. В некоторых компаниях для
более эффективного оперативного контроля за деятельностью заграничных
дочерних компаний в производственном отделении создаются региональные
управления или отделы.

Организационная структура по продукту широко распространена в силу
массового перехода международных фирм к децентрализованной структуре
управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном
масштабе приобрели первостепенное значение.

Организационную структуру управления по продукту предпочитают применять
крупные широко диверсифицированные компании, хотя она имеет свои
специфические особенности практически у каждой компании. Эти особенности
вытекают прежде всего из степени диверсификации выпускаемой продукции и
характера специализации каждого производственного отделения и каждой
дочерней компании. Они зависят также от числа заграничных компаний,
характера их деятельности и выполняемых функций. Большую роль играет
характер выпускаемой продукции, степень её технологической сложности и
уникальности.

Например, особенностью организационной структуры американской компании
“Зингер” является различное построение и управление деятельностью
подконтрольных предприятий в каждом производственном отделении по продукту.
Компания (Зингер( использует групповой принцип управления, при котором
производственные отделения объединены в зависимости от характера
выпускаемой продукции в пять групп. При этом различия в организации и
управлении производственно-сбытовой деятельностью характерны не только для
производственных отделений по продукту, но и для каждой группы. Координация
деятельности по отдельным продуктам в рамках компании в целом
осуществляется на уровне руководителей групп, которые все вместе образуют
оперативный комитет управления. Этот комитет определяет основные
направления отраслевого развития компании и согласовывает свою
деятельность, направленную на реализацию целей и задач, определённых на
высшем уровне управления. Увязка деятельности различных производственных
отделений в региональном аспекте производится центральной службой
региональных рынков. Эта служба призвана давать рекомендации и консультации
производственным отделениям, с одной стороны, и высшему управлению фирмы, с
другой, обо всех аспектах деятельности на том или ином рынке, о
специализации дочерних компаний, о разделе продукции и рынков между ними.

Организационная структура по продукту обеспечивает большие возможности
для централизованного управления и координации деятельности всех
принадлежащих ТНК предприятий во всемирном масштабе. Такая организационная
структура способствует углублению специализации между дочерними
предприятиями одной компании с учётом преимуществ, получаемых от
международного разделения труда, содействует росту внутрикорпорационных
поставок и даёт возможность путём манипуляции с трансфертными ценами
занижать суммы уплачиваемых налогов, облегчает раздел рынков между
дочерними компаниями, позволяет концентрировать научные исследования и
разработки по продукту в центре и обеспечивать централизованное снабжение
технологией всех подконтрольных дочерних компаний, даёт возможность
ориентировать производство на выпуск продукции, пользующейся наибольшим
спросом.

Вместе с тем, при такой структуре возникают трудности использования
знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона
затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным
производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования,
долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения,
построенные по продукту и имеющие в своём подчинении дочерние компании в
широком круге стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях
и требованиях отдельных рынков. Поэтому они нуждаются в помощи центральных
служб для осуществления региональной координации или делят производственные
отделения по продукту с учётом территориального размещения предприятий.

2.5.1 Организационная структура по региону. Предполагает, что
управленческая ответственность за деятельность ТНК как на внутреннем, так и
на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными
подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей
деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами
прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами
прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае региональные
подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и
производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов
специализации международной фирмы. Возглавляющий такое региональное
подразделение вице-президент – распорядитель либо управляющий подчиняется
непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою
деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых
компаниях региональные управляющие имеют в своём подчинении управляющих по
отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением
и местной дочерней компанией. Региональные подразделения осуществляют
финансовый контроль за деятельностью каждой дочерней компании, а также
контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования,
придерживаясь указаний высшего руководства компании и центральных служб.
Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных
компаний в некоторых ТНК назначаются координаторы по продукту, ведающие
вопросами производства конкретных видов продуктов.

Региональная структура управления в чистом виде встречается в настоящее
время у небольшого числа компаний. В основном это фирмы слабо
диверсифицированные, с преобладанием в производственной структуре одного-
двух однородных продуктов. Для таких фирм главным является приближение к
каждому конкретному рынку и приспособление к его национальным особенностям
и потребностям конечных потребителей. Такая организационная структура
характерна для некоторых нефтяных компаний ((Галф ойл(, (Ройял датч-Шелл(),
а также для канадской компании (Месси-Фергюссон( — производителя
сельскохозяйственных машин, промышленного и строительного оборудования,
швейцарской пищевой монополии (Нестле(, англо-голландской — (Юнилевер(.

Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими
продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированными на широкие рынки
сбыта и конкретного потребителя. Недостатком этой структуры управления
являются трудности передачи технической информации заграничными дочерними
компаниями, а также координация деятельности по стране и по продукту.
Особенно усиливаются эти трудности для компаний, выпускающих оборудование и
имеющих много линий продуктов. Другая важная проблема, возникающая при
региональной структуре управления, — это возможность дублирования линейной
и функциональной ответственности, в особенности в региональных отделениях.

Региональная структура управления деятельностью компаний в целом
встречается довольно редко. В то же время региональный принцип управления
заграничной деятельностью в сочетании с управлением по продукту является
довольно распространённым и характерен для компаний, использующих смешанную
структуру управления.

Вышеописанные структуры относятся к бюрократическому типу организации
структур управления. Соответствующую концепцию подхода к построению
организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог
Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии,
кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации,
отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В
основе этой модели — представление о предприятиях как об «организованных
организациях», предъявляющих жесткие требования как к людям, так и
структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные
положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: 1) четкое
разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных
специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень
подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и
норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и
обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения
официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в
соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с
субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления —
рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал
центральным пунктом концепции исключение смещения «человека» и «должности»,
ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из
потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко
сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и
какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и
индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической
структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль
отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность,
особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо
обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих
на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и
кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и
крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно
заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.
Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует
росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих
способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой
работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития
организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты
исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий
управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший
фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа — невозможность с их
помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование
работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому,
что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В
результате возникают противоречия между отдельными частями структуры,
несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в
организации.

Другой тип организации структур управления предприятием —
органический. Этот тип структур управления имеет сравнительно недолгую
историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой
перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в
более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает
представление об эффективности организации как «организованной» и
работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта
модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость
организации к объективным требованиям реальной действительности.
Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной
тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование;
которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями,
предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая
больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и
противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие
ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как
более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами,
использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда.
Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств,
характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о
следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не
базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых,
обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем,
являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую
цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные
интегрирующие факторы — миссия и стратегия развития организации. В-
четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи
между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы
формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение
работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером
решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению
в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения
отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном
разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий
успех.

2.6 К такому типу относится матричная структура это современный
эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся
путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В
соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по
отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту,
снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали)
организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей
необходимы: подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей
по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы; определение и назначение ответственных исполнителей в каждом
специализированном подразделении; организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести
изменения в производственной структуре; создать в материнской компании
специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для
совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта)
работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые
подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда
должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители
решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и
распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать
стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных
целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры
управления центр управления программами призван увязывать выполнение
управленческих процедур отдельными функциональными и линейными
подразделениями.

Преимущества матричной структуры управления:

. Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними.

. Разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению.

. Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

Матричная структура позволяет:

. Сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путём передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне

. Обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы

. Ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами

. Усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за её элементы

. Организовать четкое взаимодействие на базе перераспределения задач в системе управления

. Применять современные методы управления

. Решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии её производства.

Матричные структуры управления получили наиболее широкое применение и
развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла
объективная необходимость в координации деятельности большого числа
отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных
проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных
финансовых средств.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых
перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и
более производительного технологического оборудования, что ведёт к
изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический
эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных
комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Матричная структура управления включает: проектную структуру управления
и проблемно-целевую структуру управления.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать
наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей
производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в
научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские
проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных
задач; сложные проектные и программные ( по продукту ) матричные структуры.
Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной
конкретной цели (задачи).

3. Особенности организационных структур управления фирмами на современном этапе.

На современном этапе идет формирование таких структур управления,
которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям
управления.

В 80-е годы наблюдался активный процесс перестройки организационных
структур управления как крупных многоотраслевых комплексов – ТНК, так и
менее крупных компаний. Практически процесс реорганизации управленческих
структур становится перманентным и ставится в прямую зависимость от
изменений в стратегии развития фирмы.

Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной
перестройки компаний, являются следующие:

. Ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно- технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

. Интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

. Систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Можно выделить следующие основные направления перестройки
организационных структур управления на современном этапе.

1. В принципах управления : периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями; усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.

2. В аппарате управления: перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности; реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий, в нее не вписывающихся; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подразделений; изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения, участия в акционерном капитале; усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно- производственные комплексы крупных корпораций; усиление активности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких отраслей; создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев—специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами.

3. В функциях управления: усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики; усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска; придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники; придание большего чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом; привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путём приобретения акций; участия в решении вопросов на заседаниях Совета директоров и Правления; поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально- психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами; повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.

4. В хозяйственной деятельности: изменение технологического процесса; применение гибких автоматизированных технологий; широкого использования роботов, станков с числовым программным управлением; углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства, выполнения крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об экономическом и научно-техническом сотрудничестве; создание совместных производственных предприятий не только в области разработки природных ресурсов, но, в особенности, в наукоёмких перспективных отраслях развитых стран.

4. Особенности организации управления в американских, западноевропейских и японских фирмах.

Структура управления крупными промышленными фирмами формируется под
влиянием различных факторов. С одной стороны, это требования, выдвигаемые
ростом масштабов производства, усилением его диверсификации и усложнением
выпускаемой продукции; расширением в результате интернационализации
территориальной разобщенности производства. С другой стороны, она носит на
себе отпечаток исторических особенностей формирования и развития конкретных
фирм. Здесь непосредственным образом сказывается преобладание в отдельных
странах традиционно сложившихся типов компаний; различие в
законодательстве, регулирующем хозяйственную деятельность фирм; связь фирм
с военно-промышленным комплексом и др. Хотя каждый из этих факторов имеет
самостоятельное значение, но именно их сочетание определяет особенности
организационной структуры как конкретной фирмы, так и фирм отдельных стран.
Поэтому, хотя и существуют многие общие черты, присущие структуре
управления крупными фирмами, тем не менее важное значение имеют учет и
изучение специфических особенностей организационной структуры, сложившихся
в конкретных условиях.

В наибольшей степени особенности структуры управления современными ТНК
определяются историческими условиями их формирования и развития и носят на
себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях
развития фирмы. Это, в частности, находит выражение в характере
взаимоотношений между производственными отделениями современной фирмы и
обуславливает место и роль производственных отделений в организационной
структуре фирмы.

В современных условиях западноевропейские и японские компании
приобрели многие общие с американскими фирмами черты в применении принципов
децентрализации в управлении. Это обусловлено усилением процессов
концентрации и централизации производства под влиянием научно-технической
революции и обострения конкурентной борьбы на мировом рынке. Прежде всего
отмечался рост размеров западноевропейских и японских компаний, которые по
оборотам приближаются к американским.

Рост масштабов хозяйственной деятельности обусловил произведённую
большинством западноевропейских компаний реорганизацию управления и
использование американского опыта в формировании организационной структуры
управления. Большое значение имеет отход как западноевропейских, так и
японских фирм от узкой специализации производства и превращение их в высоко
диверсифицированные комплексы. Это нашло отражение в структуре управления,
так как в рамках компаний создавались производственные отделения или группы
отделений по различным видам диверсифицированной продукции и сферам
деятельности.

Однако наряду со многими общими чертами американские,
западноевропейские и японские ТНК имеют в организации управления свои
особенности, которые вытекают прежде всего из исторических условий развития
определённых типов компаний в разных странах. Американские фирмы на ранней
ступени своего развития создавались в форме трестов. Поэтому в таких
компаниях, как, например «Дженерал моторс», «Крайслер», «Форд мотор»,
промышленные предприятия, входящие в производственные отделения, лишены
всякой самостоятельности. Директора таких предприятий полностью подчинены
распоряжениям руководства производственных отделений, в которые они входят.
В особенности это касается вопросов снятия с производства старой продукции
и перехода на выпуск новой, установления цен, приобретения оборудования и
др. Производственное отделение в таких компаниях распределяет заказы между
предприятиями, осуществляет материально-техническое снабжение, следит за
выполнением планов выпуска продукции, контролирует выполнение таких функций
заводов, как планирование, управление качеством, обслуживание оборудования,
обеспечение кадрами и др.

В компаниях западноевропейских стран и в Японии производственные
отделения играют несколько иную роль. С переходом на децентрализованную
форму управления производственные отделения выполняют роль координаторов
деятельности входящих в них дочерних компаний, обладающих оперативно-
хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. При этом
дочерние компании выступают сами не только центрами прибыли, но и центрами
ответственности. Последнее означает, что они самостоятельно разрабатывают
стратегические направления производственной деятельности в рамках
закреплённой за ними товарной номенклатуры, ведут научные исследования и
разработки, выявляют возможных потребителей продукции, осуществляют её
производство и сбыт, обеспечивают необходимые капиталовложения на
модернизацию производства, организуют материально-техническое снабжение
своих предприятий. Как центры прибыли они несут полную ответственность за
норму прибыли, установленную им руководством концерна, ведут
самостоятельные балансы и имеют отдельные счета прибылей и убытков, которые
составляются по единой форме и включаются в свободный баланс фирмы. В
функции производственного отделения входит контроль и координация
деятельности закреплённых за ним дочерних компаний обычно по следующим
важнейшим направлениям: научные исследования, производство, сбыт, финансы.

Благодаря тесным связям между отдельными компаниями, имеющими
производственный характер, западноевропейские концерны (в особенности,
германские, французские, шведские) обычно именуются «промышленными
группами» или просто «группами» независимо от того, возглавляются они
оперативно-производственными компаниями или холдинговыми.

Наличие в составе большинства германских концернов большого числа
юридически независимых дочерних компаний, обладающих высокой степенью
оперативной самостоятельности, территориально разобщенных и в то же время
узкоспециализированных на выпуске закреплённой за ними продукции, требует
координации их деятельности через функции централизованного управления,
обеспечивающие единое и комплексное руководство деятельностью дочерних
компаний и подчинение их единой цели, поставленной высшей администрацией.

Организационная структура американских, западноевропейских и японских
компаний отличается большим разнообразием и практически каждая компания
имеет свои отличительные особенности.

В 80-е годы в американском менеджменте наметились существенные
изменения, которые обусловили переход к новым структурам управления и
перераспределению приоритетов при принятии управленческих решений. На
первый план в крупнейших компаниях теперь выдвигаются задачи
стратегического планирования, основанного на постановке и реализации
долгосрочных целей. Эти цели и задачи в значительной степени опираются на
разработку и внедрение принципиально новой продукции, не только отвечающей
потребностям рынка, но и приспособленной к требованиям, которые выдвигает
законодательство своей страны и других стран в области регулирования цен,
контроля за капиталовложениями, охраны окружающей среды, безопасности в
эксплуатации, энергосбережения, а также многочисленных мер, разрабатываемых
в рамках международных экономических организаций и одобренных национальными
органами. Эти и другие меры торгово-политического характера привели к
существенным изменениям в проведении хозяйственной политики многих
американских компаний.

Характерной чертой предпринимательской деятельности американских
компаний в современных условиях является систематически проводимая
перестройка организационных структур как результат усиления процесса
поглощений и слияний.

В качестве целей таких реорганизаций выдвигаются следующие:

. Дальнейшая диверсификация производства путём поглощения фирмы, накопившей значительный научно-технический и производственный опыт, дополняющий собственную базу;

. Стремление повысить эффективность научно-технического комплекса посредством интеграции специализированных фирм, способных оптимизировать структуру материнской компании;

. Изменение стратегических приоритетов для закрепления на новых рынках, повышения гибкости в оперативной деятельности фирмы.

Процесс слияний и поглощений требовал перестройки организационных
структур управления. В первой половине 80-х годов изменение структуры
управления произвели 56% американских компаний из числа 500 промышленных
гигантов.

Следует заметить также, что американский стиль управления существенно
отличается от японского. Так, в американских компаниях ответственность
каждого работника четко определена и каждый руководитель несет личную
ответственность за выполнение установленных показателей в условиях
директивного планирования, в то время как в японских компаниях
предусматривается коллективная ответственность за выработку, принятие и
исполнение решений. Другая особенность состоит в том, что зарубежные
филиалы американских корпораций более свободно используют капитал,
технологию, организационный и управленческий опыт материнской компании. В
правовом отношении подавляющее большинство зарубежных фирм американских ТНК
— это дочерние компании, подчиняющиеся местным законам, тогда как у
японских ТНК преобладают филиалы со 100% участием японского капитала и
полным контролем за их деятельностью со стороны материнской компании.

Особенностью организации управления в японских компаниях является то,
что они первостепенное значение придают совершенствованию стиля и методов
управления. Японские компании, как правило, более централизованны, чем
американские и западноевропейские. Однако в рамках высокой централизации
широко распространены принципы согласования, координации действий,
выработки и принятия решений после их тщательного предварительного
обсуждения и одобрения исполнительским звеном. Считается, что японский
стиль управления, основанный на принятии групповых решений, является более
эффективным, поскольку предполагает:

. Участие среднего звена управления в выработке решений путем согласования и обсуждения проектов решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений;

. Соблюдение принципа единогласия в принятии решений;

. Отсутствие четких должностных инструкций, определяющих круг обязанностей работника; предполагается, что содержание работы каждого работника может постоянно меняться и они обязаны уметь выполнять любую работу в рамках своей компетенции;

. Использование специфической системы управления персоналом, предусматривающей в основном пожизненный наем работников, продвижение по службе и повышение заработной платы за выслугу лет, социальное обеспечение по старости и болезни;
Постоянное совершенствование искусства управления, в том числе качеством
продукции, эффективностью маркетинговой деятельности; контроля за ходом
производственного процесса.

Японские ТНК наибольшее внимание концентрируют на функционировании
материнской компании, однако отличаются тенденцией усиления внимания к
деятельности корпорации как целого. Решения о назначении управляющих на
высшие посты, определение ассортимента продукции, объемов капиталовложений
и производства, о разработке новых изделий принимаются высшим руководством
материнских компаний или совместно с высшим руководством филиала.
Материнская компания и ее высшее руководство стало также более
целенаправленно ориентироваться на перспективы развития, смелее выдвигать и
принимать стратегические решения, которые реализуются способом «сверху
вниз». Одновременно происходит расширение использования экономических
методов во внутрифирменном управлении при одновременном усилении
централизованных начал. Так, материнская компания обычно берет на себя
определение уровня цен на детали, части, компоненты, экспортируемые на свои
дочерние заграничные предприятия, обеспечивает себе более высокий уровень
прибыли. Материнская компания осуществляет строгий контроль за передачей
новейшей технологии своим зарубежным филиалам из-за боязни утечки секретов
через местных партнеров. Согласно законодательству, японские ТНК теперь
обязаны публиковать консолидированные финансовые отчеты, что позволит
глубже и лучше понять экономический механизм японского менеджмента.

Примечательно, что японцы переносят свой стиль управления и на дочерние
компании зарубежных ТНК, базирующиеся в Японии. Так, находящиеся в Японии
дочерние компании американских корпораций «ИБМ», «Ксерокс» используют
японский стиль и опыт управления, контроль качества продукции. Это
обеспечивается тем, что японские специалисты по управлению свободно владеют
английским языком, знают, как использовать японский стиль управления, и
отличаются высокой компетентностью. Японцы, управляющие филиалами,
переносят туда технологический опыт из американской материнской компании.
Они регулярно командируются в материнскую компанию для прохождения
переподготовки. В особенности это касается высших управляющих, которые в
большинстве случаев – японцы. Численность американских представителей в
Советах директоров незначительна, что обусловлено трудностями освоения
японских методов управления и овладения японским языком. Для многих стран
именно японская, а не американская система организации управления стала
эталоном. Японских рабочих отличает высокий уровень образования,
технологический опыт и стабильность. Япония создает уникальную,
базирующуюся на самых передовых технологиях инфраструктуру, является
лидером в области качества продукции, а по темпам роста производительности
труда обогнала все другие страны.

Список литературы.

1. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. –М.: Банки и биржи, 1995
2. Основы менеджмента: Учеб. пособие; Коллектив авторов / Отв. ред. Г. Е.

Баженов. –Новосибирск: НГТУ, 1998
3. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ.

–М.: Дело, 1992.
4. А. А. Беляев, Д. В. Валовой История менеджмента: Учеб. пособие –М.:

ИНФРА-М, 1997.

Описание

Качественное эссе «Организационная структура». Уникальность по Etxt — 59% …

Содержание

Каждая организация имеет свою структуру управления. Однако выделяют несколько универсальных видов, таких как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная и матричная структуры.

Введение

Управление организацией и взаимодействие всех ее составляющих, таких как управленцы, работники и так далее, представляет собой сложный процесс.
Я выбрала эту тему потому, что мне стало интересно, какие виды организационных структур существуют и какой из них наиболее удобен.

Фрагмент работы для ознакомления

Функциональная структура управления формируется, когда предприятие начинает расти, и в нем появляются дополнительные участки, отделы, цехи, а также возникает потребность в повышении квалификации работников. Распределение работ здесь происходит по функциям. Организация делится на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию и задачи. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Из преимуществ я могу выделить то, что работники организации будут более квалифицированы, с углубленной специализацией; появляется возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью. Недостаток на мой взгляд, заключается в том, что функции руководителя не совсем ясны,размыты. Линейно-функциональная структура представляет собой что-то вроде совокупности линейной и функциональной структур. Основные связи здесь — линейные, дополняющие — функциональные. Что, на мой взгляд, удобно.В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству и сбыту. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач.

Список литературы

1. Библиофонд.ру